强化内涵建设 塑造优秀团队 (1)

    今天是年度绩效考核的日子。
    几天来，看着员工们紧张忙碌的身影，我很感动。我们的员工有荣誉感、有责任心，希望在考核中得到好的成绩，季景站的员工们也一定在加班整理资料。真的让我感动。我想，无论结果怎样，实际行动证明，我们已经通过了考核。
    医院发展的基础和动力是什么?我经常在思索。前几天，我郁闷，但很快就调整了心态。我知道，郁闷是无能的表现，作为院长，我应当与员工们在经营理念、市场定位、发展策略和方向路径等问题上多沟通，以求达成共识。
    今年7月份，医院召开了经营工作会议，在这里，我将会上发言稿的部分内容进行整理，分三次在网上与员工们交流，希望能得到员工们的认同。

    2005年初，我院整体改制。当年全院58人，本科学历10人，年门诊量7万人次，年营业额1000万元。6年多来，卫生站由1个扩展到5个，员工150多人，本科及以上学历80人，年门诊量超过20万人次，年营业额5000万元。虽然非常艰难，毕竟走出了经营上的困境。
    回顾医院几年来的发展轨迹，明确市场定位和坚持内涵建设这两个关键词特别值得我们思考与总结。
    在激烈的医疗市场中，医院能否持续发展，首先取决于我们的市场定位是否准确。我们必须分析内在实际现状、医疗环境和经营风险等因素，确认我们所处的位置和潜在的竞争优势，正确设计发展规划，并选择最佳路径。
    2006年，国家出台了一系列关于发展社区卫生事业的文件，包括机构设置、人员配备、工作内容、考核标准和薪酬标准等，将社区卫生工作推向一个新的发展阶段。客观的讲，社区卫生事业的发展只有短短几年时间，虽然取得了很大成效，目前尚处于初级阶段：管理体系、规章制度和业务流程尚不完善，从业人员数量严重不足，素质也亟待提高。
    陈开红副局长指出：目前，朝阳区社区卫生服务管理文化面临的主要矛盾是社区卫生软实力（管理能力和服务水平）与政府和居民需求之间的矛盾。2010-2014年是朝阳区社区卫生工作的内涵拓展期，管理工作的重点是推进社区内涵建设，逐步提升社区卫生服务水平；同时，要坚持公共卫生与基本医疗并重，公共卫生服务职能不断强化，建立数字化、学习型、统筹型、实践型的社区卫生服务中心。
    近几年，我们的核心任务是围绕着能力建设、文化建设和制度流程建设这三项基础工作展开，并且不断地夯实、强化与提升，竭力打造一支具备核心竞争能力的员工团队。
    一、能力建设
    我们经常说的能力建设主要指管理能力和专业技术能力。管理层要研究医改动向，研究社区卫生工作发展规划，提升决策能力与指挥能力。科室管理人员要从单纯技术型人员转变为懂技术、懂经营的管理者，强化执行力，注重细节和计划管理；培养员工积极参与社区工作，参与质量管理的意识，不断提升员工们的业务工作能力。 
    在能力建设中，科主任、站长和业务主管的执行能力至关重要。“执行”是一个过程，“力”就是能力。能否将我们的理念、意图，计划和任务完整正确地付诸行动，关键在于科主任、站长和业务主管的执行能力。
    能力建设是一项与医院发展长期共存、不断创新的细致的工作，前提是必须牢固树立学习是生存和发展需要的理念。在我们的150多名员工中：
    （1）平均年龄31.78岁；
    （2）大专以上学历132人（大专53、本科71、硕士7、博士1）；
    （3）员工们来自祖国的23个省市；
    （4）2006年以后来我中心工作，目前还在职的员工共有114名（06年10名、07年13名、08年27名、09年14名、去年23名、今年27名），占员工总数73.6%，来院时间平均不足三年。
    从以上数据可以看出，我们的员工团队年轻、有文化、有朝气、有志向，求知欲强、可塑性强。很明显，我们的竞争优势和发展潜力在于我们的人力资源；同样，我们的风险隐患和工作重心也在于此。
    我们的科主任和站长有一项重要职责，就是为员工们搭建展示自我价值的平台，拓展发展与上升的空间。这方面，护理科和医疗科已有出色表现：4月份，护理科举行“技能操作竞赛”；6月份，医疗科举办“心电图知识竞赛”。这两项竞赛都是由年轻的护士和医生策划、筹备并组织实施的，这一点给我留下了极深的印象。每当我关注到过程中的某些环节时，就会惊喜的发现许多闪光点：策划书详尽周密、筹备工作有条不紊、实施过程严谨有序、竞赛结果公平公正，还有良好的心态与真诚的协作。
    我们的团队有人才，不知道我们的科主任、站长是否注意到了这一点。科主任和站长应当会教人、会用人，懂得发现人才并为医院的发展所用。
    我要特别感谢东园站的医护人员对竞赛的支持。东园站是我院工作环境最狭小的站，房屋面积仅100平米，每天却要接待120-160位患者。就是这样，东园站派出了4名医生和2名护士参加了“心电图知识竞赛”。虽然，东园站的选手未能进入决赛，但在我看来，他们就是最佳的选手、最佳的参与者。我认为，东园站能做到的事情，其它部门也应该能够做到。
    在业务培训工作中，应当有几个侧重点：
    （1）必须坚持“医疗质量是医院发展的核心竞争力”的理念，社区卫生工作的核心是医疗，其它工作基本上是医疗工作的外延。培训的内容必须以医疗为主，重点是全科医疗和院前急救。因为，社区居民对我们的认可主要是通过对我们医疗工作的认可。很难想象，一个临床医疗不强的社区卫生机构开展公共卫生工作能有多大的造就。全科医生不专业，慢性病管理和家庭医生式服务只能是无聊的空话；不懂传染病、艾滋病和职业病，怎么搞防治？不会看妇科病、儿科病，搞什么妇幼保健和计划生育指导？居民对你不信任，你去做健康宣教，能有几人听？
    （2）注重实际效果和可操作性，我经常说：真正意义上的考试，是来自患者面对面的考试。学习内容一定要以临床为导向，以本专业为主，兼学与本专业相关的知识，学以致用；全员学习的形式应当以病例讨论为主，这样，参与的人员可以多一些，可以从实际发生的病例中学到自己有用的知识。
    （3）注意改进学习形式，比如医疗科和护理科，每天利用午休时间讨论病例，医护人员交流互动，每天坚持，点滴之水可以穿石。今年四季度，我们还要开展两次知识竞赛。以竞赛的形式，提高员工们的学习热情，推进业务培训工作的展开。
    （4）社区全科医疗是一个全新的领域，临床医学未来的发展方向必定是全科医学。现在，说到专家、教授，人们总是联想到三级医院和专科医院，这是一种惯性思维，已经落伍了。我们的全科医师在临床中逐渐积攒着工作经验，未来，常见的老年病和慢性病的专家必定在我们的全科医生中产生。在专业学科上，我们的医生正在走前人没有走过的路，希望能引起医生们高度重视，并在该领域有所造就。
    员工们，医疗行业是个高风险的行业，加之我国的医疗市场很不规范，医疗环境恶劣。我们的门诊量以每年百分之十的幅度增长，随之而来的医疗风险成倍增加。今年，我中心的门诊量将超过20万人次，十万分之一的概率不算大，但是，如果我们不注意，接待十万人次发生一起医疗事故，那么，我们每年就要打两次医疗官司。医院稳步持续发展，不注重执业能力建设怎么行？
    （待续）