2012年工作报告

                            夯实基础  推进内涵建设  打造优秀员工团队
                 坚定信念  强化服务质量  提升核心竞争能力
                                             
     2011年，我中心的管理工作继续围绕着强化内涵建设、打造优秀员工团队，提升医疗服务质量为主线展开。员工们共同努力，很好地完成了各项工作任务，工作量和门诊收入再创新高，继续保持了我中心平稳发展的良好态势。
    一、各项工作完成情况（以下为2011年1月至12月份数据）
     1、门诊医疗工作
   （1）接待门诊患者20.54万人次，与2010年同比增加2.42万人次，增幅13.38.%；其中：卫生站接诊7.34万人次，占门诊总量35.74%，较2010年提高1.84%。（略）
   （2）门诊、住院收入4826.61万元，同比增长1357.58万元，增幅39.13%。（略）
     2、公共卫生工作
     2011 年完成为疫苗接种8822人次，各类体检556人次。疫苗和体检门诊收入共计24.74万元，与2010年相比增加3.6万元，增幅16.9%。完成儿保、妇保、疾病防治等公共卫生工作，为访视妇儿336人次；同时，按朝阳疾控慢病科要求，完成327名肿瘤患者随访工作。开展社区健康教育、慢病讲座及干预活动184次，受众6369人次。
    根据朝阳卫生局制定的望京公共卫生区域规划，我中心今年初开始筹备预防保健工作人员，重点是妇女与儿童保健人员。目前，预防保健科人员已从8人增加至15人，并基本完成了专业培训和外出进修等工作，人员配备基本到位。
     3、医保管理工作
     2010年，北京市提高了医保患者在社区就医的报销比例；2011年1月北京市《城镇居民医疗保险办法实施细则》将“一老一小、无业居民、离休统筹、公费”纳入医保管理； 5月份医保患者持卡就医费用实时结算。一系列惠民政策出台，大量医保患者涌入社区，增加了我中心的就诊人数和经营收入，同时，医保费用的大幅上涨，医保管理部门不断加大监管力度，制定《医保服务医师管理办法》，加强“实名制就医”、“次均费用”等管控措施，给我中心的医保管理工作带来很多困难，甚至发生医保费用被拒付、医师被通报的情况。
    我中心通过例会、网站和专项培训等宣传解读相关政策，修订制定了《关于进一步加强实名制就医等有关规定的补充说明》、《关于“行动不便”参保人员就医暂行规定》、《关于对个人承担医保拒付费用的暂行规定》、《关于合理控制次均费用的管理办法》等规定；采取强化自查与互查、全员参与次均费用控制等措施，医保管理工作由被动转向主动，逐步走向成熟，在实践中摸索出一套符合我中心实际情况的管理模式，为2012年医保费用的合理控制奠定了基础。
     4、质量互查工作
    共进行中心/站质量互查12次，260多人次参与。检查内容包括：处方病历质量、药学监护、药品管理、处方病历、慢病、护理、、院感卫生，医保工作等。质量互查，统一规范了中心和站的工作质量标准与流程，并渗透到日常的管理工作中；做到中心与卫生站的经营理念一致、工作作风一致、行动步调一致，为保障医疗质量发挥了重要作用。
    在质量互查中，员工们互相学习、共同提高，许多员工逐渐成为各专业的管理者。   
     5、业务培训工作
    共组织院级培训226次，参加6300人次；专家讲座 11次，听讲566人次；院级考试 12次，参考1380人次；护理、心电图、药剂、临床知识竞赛6次，参赛190人次。
    2011年朝阳区卫生技术人员理论考试，12个专业108人参加，人均90.61分，其中15人获得朝阳卫生技术人员理论考试成绩优秀表彰。
    举行各专业知识竞赛，包括护理、心电图、药剂和临床等知识竞赛8次，参赛达190人。知识竞赛有效激发了员工的学习热情，推进业务培训工作的展开。
    各科室（站）也建立了自己的培训制度，注重实际效果和可操作性，以临床为导向，以本专业为主，兼学与本专业相关的知识，学以致用；注意改进学习形式，医疗科和护理科每天利用午休时间讨论病例，医护人员交流互动，每天坚持。业务培训已成为我中心的一项重要的工作内容，并形成一种文化氛围。
     6、医院信息化建设
    2011年朝阳区要求信息系统统一化、2012年全市实现信息网络的互联互通。在朝阳卫生局的统一安排下，5月份，我中心更换杭创HIS系统。通过前期准备工作，专业培训、500条医保测试数据、三大目录库的维护、药品用法、限量的维护，以及服务器、打印机的硬件的安装配备等，5月20日通过了医保现场认证；21日中心及各卫生站顺利完成新HIS系统的上线工作。HIS新系统运行平稳，为医师临床用药，控制医保次均费用起到了至关重要的指导作用。
    7-11月完成公卫、检验、物资、院长查询系统上线，以及机房电路的改造、加装柜式空调、更换路由器、交换机设备，解决了机房存在的一些隐患，使内部环境、温度、线路问题得到了改善，同时，更能方便、有序的排查网络故障。
     7、医院网站建设
    中心网站是中心文化建设的重要组成部分，2011年共更新稿件1147 篇，上报社管文字信息67篇。员工们通过网站了解各部门的工作动态，在网站平台上沟通、交流、互动与学习，弘扬中心的文化，为中心的文化建设起到积极的促进作用。
     8、改善工作环境  更新仪器设备
    本年度共投入约200万元，改善工作环境、购置更新仪器设备，这是我中心有史以来为此投入资金最多的一年。
   （1）春季完成了南湖卫生站的康复理疗室改扩建工程。
   （2）2月份，购置面包车一辆，应用于后勤保障。
   （3）3月份，购置一台德国爱克发产干式相机CR系统，并在放射科投入使用。
   （4）4月份，为东园、南湖、季景和西园站配置了“多功能全定量特种蛋白检测仪”，主要用于糖尿病、肾功能不全、栓塞和感染性疾病的辅助诊断。
   （5）5月份，口腔诊室二间增加为三间，并购置了二台口腔综合治疗台（意大利和西门子产）、一套口腔X光机及X线数字成像系统。有效提高了口腔工作质量与工作效率，在一定程度上缓解了口腔科的患者就诊压力。
   （6）8月份，将化验室移至三楼，扩大了工作用房面积；同时，扩大了护士站和医生办公室面积，改善了护士和医生们的工作环境。
   （7）10月份，购置了西门子产全自动生化仪和电化学发光免疫检测仪，并在一周时间内完成了安装、培训、调试和比对工作，于10月31正式投入使用，拓展了生化检验及免疫检测等业务。
   （8）12月份，B超室添置一台动态心电记录器（原有的两台无法满足患者需要，患者需等7天才能带上，现在1-2天就能戴上）；为医疗科购置一台心电遥测监护仪，“替代”了使用了20年的监护仪。
   （9）另外，还购置了计算机13台、打印机6台。
     9、积极开展工会活动，改善员工生活
   （1）开展京外旅游：新加坡、马来西亚，海南、云南大理、丽江，四川九寨沟，西藏拉萨，东北天池、镜泊湖，共分六批，119员工参加。
   （2）组织参加一局发展公司“创先争优展风采，唱响红歌感党恩”和中建一局集团庆祝建党90周年“感党恩、颂改革、爱企业、唱红歌”红歌大赛中，均获得演唱比赛第一名。
   （3）参加一局发展公司第五届职工田径运动会，获团体总分第一；参加中建一局集团第十三届职工田径运动会，18名员工参加女子800米，跳高、跳远，男子100米、400米，跳远及钻圈、跳绳集体项目，并派出10名拉拉队员为运动员加油助威和医疗保障服务。
   （4）提高了员工的午餐质量标准，受到员工们的好评。
    10、建立团总支部
    2011年11月，我中心成立了团总支部（王翠艳为团总支书记，张军伟、张媛媛、孙莹莹、王秀文为支部委员），团总支部下设三个团支部，现共计团员69人。团总支部是青年员工们的组织，团总支部的成立将为提升我中心青年员工的综合素质，加强医院文化建设，增强团队凝聚力、执行力起到重要作用。
    二、存在并必须解决的问题
     1、医疗服务能力与居民就医需求的矛盾。
     2、医院经营与医保紧缩政策的矛盾。
     3、医院发展与受制于规模的矛盾。
     4、制度流程与如何规范科学的矛盾。
     5、院内素质教育与现实职业环境的矛盾。
    三、2012年工作重点
    2012年，我中心将继续强化基础内涵建设，包括：职业能力建设、医院文化建设和制度流程建设（详细内容附后，已分三次在中心网站发表）。
    2012年，我们要完成以下几项具体工作：
     1、根据卫生局关于望京公共卫生区域的规划，我中心将承接望京23个居委会的13万居民的预防保健工作任务，重点是妇幼保健、计划免疫和传染病防治、精神卫生。目前承接工作的主要障碍是预防保健业务用房的面积严重不足。
    力争在2012年3季度完成预防保健业务用房的改扩建工程；如改扩建工程能够完成，争取在4季度开始逐步接受防保工作任务；2013年1月全部完成承接工作。
     2、再扩大一间口腔诊室；添置二台口腔综合治疗台（其中更换一台旧的治疗台），缓解口腔患者就诊压力。
     3、添置一台5分类血球计数仪，以保证儿保化验数据的准确。
     4、建立、完善规章制度，特别是急诊、急救、转诊记录，并落到实处。
     5、提升员工院内培训的学习质量和学习效果，以促进临床工作。
    【结束语】
    在今年元旦召开的科主任述职报告会上，李书记对2011年的医院工作概括为“业绩好、机制好、认识好”。
    回顾2005年医院改制以来的运营轨迹，门诊量7万人次上升至20万人次；营业额1046万元上升至4826万元；固定资产从100万元增至300万元（不含卫生局拨发的设备）；卫生站从1个发展到5个；员工人数从60余人，增加至150多人，其中本科及以上学历从10人增加至80余人；员工的收入也有了较大幅度的增长。
    我们时常想起2008年的春季，政府对医院房屋进行标准化装修改造，工期4个月。在4个月里，我们只能借用公司礼堂作为临时的工作场地。2月26日一天，整个医院搬到了公司礼堂；6月26日一天，又搬回装修完工的医院。在整个的搬家过程中，员工们全员参与，除了搬家公司搬了一些大件之外，员工们用私家轿车、三轮车、自行车，一次又一次，在预定的时间里完成了搬迁。
    重要的是：在整个搬迁工程中，没有间断接诊和对患者的治疗；在这四个月当中，我们引进了40多名员工，开张了三个卫生站,筹备了一个卫生站。搬迁和在礼堂工作的过程，是医院日常工作的缩影与写照，体现了我们团队的风格：
     1、团队协作精神的充分体现，搬迁是一项跨科室合作项目。
     2、员工们的责任意识和自立自强的创业精神的充分体现。
     3、精细化管理的充分体现。公司礼堂是一个600多平米的空旷场地，事前要规划各科室的位置、用什么橱柜分割房间、桌椅摆放的位置，以及电灯、电话、网线、用水，还有输液患者用的简易卫生间，搬迁科室的先后顺序，等等都在事先做了详细的规划，召开了几次协调会，明确了分工，才能在预定的时间里完成搬迁计划。
    每当回想起这一段令人难忘的日子，我心中都有一种自豪感：医院的发展是靠我们员工们默默奉献干出来的，不是忽悠出来的。
    几年来，我们正是对医院的市场定位和发展目标有着清醒的认识，拒绝折腾、拒绝忽悠、拒绝抱怨、拒绝懈怠，踏踏实实做基础，认认真真抓质量，全院上下团结一致、齐心协力，才取得现在的业绩；我们塑造了一支年轻的，诚信团结、勤奋好学，坚韧顽强、严谨务实，不管经历任何挫折，始终昂扬向上的团队，一支引以自豪的充满希望的团队。
    2012年，我们前进的目标更加明确，步伐更加坚定，我们必须紧密团结、齐心协力、共同努力、再创佳绩。

                                                                               2012年元月
    【附】
     关于中心未来的发展，李书记提出：
      1、未来的发展目标：地区一流，行业排头；践行卓越，品行天下。
      2、未来的发展在于创新，提升我中心的品质。
     三个提升：在提升中发展，在发展重创新，立足于创新；提高服务质量，提高处理问题的能力；提炼已有的工作流程，梳理扬弃过时的形式主义制度。
     四个创新：观念创新，在提升中发展，在发展重创新；管理创新，提炼已有的工作流程，梳理扬弃过时的形式主义制度；服务创新，立足于服务品质、经营理念的创新；科技创新，仪器设备更新、信息化的运用，提高处理问题的能力，提升服务质量。
     五项措施提升我们的品质：注重医院文化建设，提升中心的引领力；树强内部管理考核，增强中心的扩张力；勇于承担社会责任，健强中心品牌感召力；
搞好对外宣传，扩大中心影响力；加强危机管理，强化医院的维护力。
     3、管理工作的五种方法
   （1）学习上级相关文件，看方向、看要求，明确工作纲领。
   （2）捕捉定位：捕捉社会服务的热点问题 上级关注的焦点问题 医院发展的难点问题。从而确定工作的切入点。
   （3）目标思路，制定新目标、思路创新，不断推进工作。
   （4）措施方法：常态工作标准化；重点工作品牌化；工作交流信息化；人才培养职业化。
   （5）实践总结：工作总结和分析；幸福建设。
     4、推进七项工作 
   （1）推进青年工作，是医院发展的未来。高度青年员工重视培养、成长，确定人才培养计划。
   （2）确定正确的核心价值观，在实现医院发展的同时，实现自身价值。敢于承担责任、分级负责。建立院长奖励机制、奖励基金，按程序、审批、考核。
   （3）建立后备人才库（与院长亲自抓），包括领导班子、科主任。
   （4）诚信经营、创造财富、回报社会、福利员工，从而提高执行力、凝聚力、向心力。
   （5）针对青年特点，开展针对性活动 ---- 培养人才，好的老师带教，要具有创新性和前瞻性，提高核心竞争力。
   （6）做好员工“幸福指数”调研，了解员工思想，为医院发展提供合理依据。
   （7）打破论资排辈，大胆提拔人才。业绩突出、责任心强、功利心强、贡献大提到领导班子、科室主任岗位；对技术好、业绩好、专业能力强的设立专家序列，提供发展平台。
     5、建立四个机制：情感融合机制，建立连心桥；事业融合机制，提供共同体；文化融合机制，唱响主旋律；生活融合机制，建立大家庭。

    【附】
                                         强化内涵建设 塑造优秀团队

                                                     常首生
    医院发展的基础和动力是什么？我经常在思索。我应当与员工们在经营理念、市场定位、发展策略和方向路径等问题上多沟通，以求达成共识。回顾医院几年来的发展轨迹，明确市场定位和坚持内涵建设这两个关键词特别值得我们思考与总结。
    在激烈的医疗市场中，医院能否持续发展，首先取决于我们的市场定位是否准确。我们必须分析内在实际现状、医疗环境和经营风险等因素，确认我们所处的位置和潜在的竞争优势，正确设计发展规划，并选择最佳路径。 
    2006年，国家出台了一系列关于发展社区卫生事业的文件，包括机构设置、人员配备、工作内容、考核标准和薪酬标准等，将社区卫生工作推向一个新的发展阶段。客观的讲，社区卫生事业的发展只有短短几年时间，虽然取得了很大成效，目前尚处于初级阶段：管理体系、规章制度和业务流程尚不完善，从业人员数量严重不足，素质也亟待提高。
    陈开红副局长指出：目前，朝阳社区卫生服务管理文化面临的主要矛盾是社区卫生软实力（管理能力和服务水平）与政府和居民需求之间的矛盾。2010-2014年是朝阳区社区卫生工作的内涵拓展期，管理工作的重点是推进社区内涵建设，逐步提升社区卫生服务水平；同时，要坚持公共卫生与基本医疗并重，公共卫生服务职能不断强化，建立数字化、学习型、统筹型、实践型的社区卫生服务中心。   
    近几年，我们的核心任务是围绕着职业能力建设、医院文化建设和制度流程建设这三项基础工作展开，并且不断地夯实、强化与提升，竭力打造一支具备核心竞争能力的员工团队。
    一、能力建设
    我们经常说的能力建设主要指管理能力和专业技术能力。管理层要研究医改动向，研究社区卫生工作发展规划，提升决策能力与指挥能力。科室管理人员要从单纯技术型人员转变为懂技术、懂经营的管理者，强化执行力，注重细节和计划管理；培养员工积极参与社区工作，参与质量管理的意识，不断提升员工们的业务工作能力。 
    在能力建设中，科主任、站长和业务主管的执行能力至关重要。“执行”是一个过程，“力”就是能力。能否将我们的理念、意图，计划和任务完整正确地付诸行动，关键在于科主任、站长和业务主管的执行能力。
    能力建设是一项与医院发展长期共存的、不断创新的细致的工作，前提是必须牢固树立学习是生存和发展需要的理念。在我们的156名员工中：
     1、平均年龄31.78岁；
     2、大专以上学历133人（大专52、本科73、硕士7、博士1）；
     3、员工们来自祖国的23个省市；
     4、2006年之后来我中心工作，目前还在职的员工共有114名，占在职员工总数的3/4（06年10名、07年14名、08年28名、09年14名、10年22名、11年26名），这部分员工来中心平均不足三年。
    从以上数据可以看出，我们的员工团队年轻、有文化、有朝气、有志向，求知欲强、可塑性强。很明显，我们的竞争优势和发展潜力在于我们的人力资源；同样，我们的风险隐患和工作重心也在于此。
    我们的科主任和站长有一项重要职责，就是为员工们搭建展示自我价值的平台，拓展发展与上升的空间。这方面，临床科室已有出色表现：
     4月份，护理科举行“技能操作竞赛”；
     6月和12月份，医疗科举办了二次“心电图知识竞赛”；
    10月份，药剂科举行“药学知识竞赛”；
    12月份，医生们举行“临床操作技能”竞赛；
    元月份又举办了“医院发展论坛”。
    这几项竞赛和论坛都是由年轻的员工们策划、筹备并组织实施的，这一点给我留下了极深的印象。每当我关注到过程中的某些环节时，就会惊喜的发现许多闪光点：策划书详尽周密、筹备工作有条不紊、实施过程严谨有序、竞赛结果公平公正，还有良好的心态与真诚的协作。
    我们的团队有人才，不知道我们的科主任、站长是否注意到了这一点。科主任和站长应当会教人、会用人，懂得发现人才并为医院的发展所用。
    我要特别感谢东园站的员工对竞赛的支持。东园站是我院工作场地最狭小的站，房屋面积仅100平米，每天却要接待120-160位患者。就是这样，东园站每次都派出了医生和护士参加了竞赛。东园站能做到的事情，其它部门也应该能够做到。
    在业务培训工作中，应当有几个侧重点：
     1、必须坚持“医疗质量是医院发展的核心竞争力”的理念，社区卫生工作的核心是医疗，其它工作基本上是医疗工作的外延。培训的内容必须以医疗为主，重点是全科医疗和院前急救。因为，社区居民对我们的认可主要是通过对我们医疗工作的认可。很难想象，一个临床医疗质量不强的社区卫生机构开展公共卫生工作能有多大的造就。全科医生不专业，慢性病管理和家庭医生式服务只能是无聊的空话；不懂传染病、艾滋病和职业病，怎么搞防治？不会看妇科病、儿科病，搞什么妇幼保健和计划生育指导？居民对你不信任，你去做健康宣教，能有几人听？
     2、注重实际效果和可操作性，我经常说：真正意义上的考试，是来自患者面对面的考试。学习内容一定要以临床为导向，以本专业为主，兼学与本专业相关的知识，学以致用；全员学习的形式应当以病例讨论为主，这样，参与的人员可以多一些，可以从实际发生的病例中学到自己有用的知识。
     3、注意改进学习形式，比如医疗科和护理科，每天利用午休时间讨论病例，医护人员交流互动，每天坚持，点滴之水可以穿石。今年，我们成功的举办了六次知识竞赛和一次论坛。以竞赛的形式，提高员工们的学习热情，推进业务培训工作的展开。
     4、社区全科医疗是一个全新的领域，临床医学未来的发展方向必定是全科医学。现在，说到专家、教授，人们总是联想到三级医院和专科医院，这是一种惯性思维，已经落伍了。我们全科医师在社区临床中逐渐积攒着工作经验，未来，常见的老年病和慢性病的专家必定在我们在社区工作的全科医生中产生。在专业学科上，我们的医生正在走前人没有走过的路，希望能引起医生们高度重视，并在该领域有所造就。
    员工们，医疗行业是个高风险的行业，加之我国的医疗市场很不规范，医疗环境恶劣。我们的门诊量以每年百分之十几的幅度增长，随之而来的医疗风险成倍增加。目前，我中心的门诊量已超过20万人次。十万分之一的概率不算大，但是，如果我们不重视，接待十万人次发生一起医疗事故，那么，我们每年就要打两次医疗官司。医院稳步持续发展，不注重执业能力建设怎么行？
    二、文化建设
    “文化”是一个抽象的概念，涉及精神、理念、品质、风格，价值、责任、准则，作风和氛围等范畴，是团队生存与发展的基本要素；文化建设就是不断寻求适合自身发展的基本要素的过程，也是团队成员对团队文化认同的过程。
    公司马昕总经理说：“像我们这样从事完全竞争行业的企业，没有垄断资源做依托，没有国家政策做支持，在激烈甚至残酷的市场竞争中，我们靠什么生存，靠什么发展，靠什么不断加快我们前进的脚步？靠的是一口气。”多么耐人寻味的一段话。
    实际上，这一口气的练就源于企业文化，并植根于企业文化。建设发展公司具有国家特一级建筑资质，是建筑行业的排头兵。多年来，我们归为企业管理，受到企业文化的影响与熏陶，潜移默化中秉承了企业的优良传统，形成了自己的独到的文化，我中心的生存受益于此，发展受益于此。
    1998年，我们提出了“自立自强、稳步发展、诚信经营、回报社会”的经营理念，“更新观念、对接市场、规范管理、科教兴院”的办院方针；2008年，我们提出了“诚信、团结、勤奋、严谨、务实、高效”的医院文化，倡导坚韧执着、永不懈怠的创业精神，简约务实、紧张严谨的的工作作风，这些都是我中心早期的文化内涵，也是我们10多年来的管理工作的核心内容。我们竭力营造健康和谐、勤奋上进、诚信公正、团结协作的环境和氛围，希望员工们能够静下心来，努力工作、勤奋学习，认认真真做事，为中心的发展尽职尽责。
    文化建设的内涵是需要拓展与创新的。这几年，由于中心整体改制、规模扩大等原因，新来的员工较多，我们的文化中逐渐渗透了“感情留人、事业留人”、“以人为本、福利员工”等人文理念，并为员工们普遍接受。2005年初，我们实行岗薪制，打破身份界限，同工同酬；同时，简化员工聘用程序，大批来自天南海北的优秀青年加入了我们团队，为团队注入青春的活力。客观的讲，在我中心管理工作的业绩中，人员结构的优化应当是一个很炫的成果，取得这些成果与注重文化建设密不可分。
    2009年和2010年，我们成功举办了两次“社区卫生工作体验交流会”；今年年初，我中心又举办了第一届“医院发展论坛”。“论坛”是“交流会”的提升，“论坛”除了社区工作体验之外，希望员工们在管理工作和专业技术等方面交流自己的见解与经验，进一步推进中心文化建设。
    在文化建设中，希望员工们重视中心的网站。我们中心网站于2008年3月15日正式开通。为什么选择这一天？因为这是一个全国打假的日子。我希望我们的网站说真话、做实事，不忽悠、不抱怨，员工们可以通过网站了解各部门的工作动态，可以在这个平台上沟通、交流、互动与学习，弘扬中心的文化，寄托员工的希望。《社区健康报》的廉社长在我中心座谈时说：全市三百多家社区中心，有网站的只有十分之一，网站还活着的不过十几家；而像望京中心网站办得这样活跃的只此一家。
    中心网站还接到来自甘肃兰州、天水，重庆、四川乐山和江苏无锡等地社区卫生工作者的短信，真诚的言语中流露着理解与支持。他们从网站上了解我们的工作情况，希望就社区卫生工作的问题相互学习与探讨。有的新员工在应聘时也谈到我们的网站，他们对网站了解的程度着实让我吃惊。我希望有更多的员工关注中心网站，为中心的文化建设起到积极的促进作用。
    文化建设的另一项重要内容就是积极开展工会活动，丰富员工的业余生活。我非常欣赏解放军军营墙壁上“团结、紧张、严肃、活泼”八个大字，高度概括了军营的氛围，也应该是我们员工们工作和生活时的精神面貌。我中心三分之二的员工家不在北京，三分之一的员工住在单身宿舍，应当经常组织开展各种形式的活动，缓解一下因紧张忙碌工作带来的疲惫，不要让我们二、三十岁的员工，四、五十岁的身心状态。
    戴总说：文化是企业的灵魂。李书记说：三年靠领导、五年靠制度、十年靠文化。陈局说：没有文化就如同行尸走肉。这些我都认同。在现实工作中，文化建设的终极目标是塑强核心团队，提升核心竞争力；文化建设重在言传身教，贵在持之以恒。
    最后，我再次引用一段科主任的话，希望在文化建设和人才培养的问题上引起共鸣：“人材的培养是一件有困难但必须常抓不懈的事情。我院年轻医务人员大都社会经验不多，很少沾染社会不良习气，及时正确地培养教育，会让他们被社会不良习气腐蚀之前树立起正确的人生价值观。培养出健全的人格、豁达的心胸、善良的心灵；学会感恩、与人为善，利他思想和集体荣誉感，诚信、热爱学习等等。尤其是参加工作的最初几年，此时的状态会为今后一生的道路打下基调，无论将来他们再去何方工作，无论再去从事什么行业，好习惯都会伴随终生，受益终身。从这个意义上说，我们的科室负责人真是时不我待，任重道远。”
    三、制度与流程建设
    规章制度与工作流程是维系医院正常运营的最基本的保障，相对医院文化而言，制度与流程是刚性的管理硬件；制度与流程建设就是不断设立、修复并强化这些管理硬件。
    每一名合格的员工都会明白规章制度与工作流程的重要性，而我要强调的是制度与流程建设中三个重要的关键点：
     1、制度与流程建设必须符合团队的发展需要。
    2008至2009年，我们新建了四个卫生站，一年之内，我们的人员从80多人增加至120多人，增加了50%。在这么短的时间内，增加这么多员工，而且分散在中心和各卫生站，如何规范我们的制度与流程？如何统一员工们的经营理念，统一员工们的工作步调？我们解决问题的主要办法是专业培训与质量互查，特别是中心与各卫生站之间的医疗服务质量的相互检查。
    每月一次的质量互查工作已经坚持了两年多，其效果是显著的：科主任、站长和护士长们明白了管理工作的重点内容是什么，以及如何正确完成工作任务；通过质量互查，统一、规范了中心与各站的工作制度与工作流程，一大批员工参与了管理，并在相互检查中得到了历练。
    如何验证质量互查这一制度的设立符合团队发展的需要？我有时在想：现在，如果上级再给我们建立四个卫生站的任务，我们也有能力承接，因为我们有管理卫生站的人才，而这些人才的管理经验正是在质量互查的实践中获取的。
     2、制度与流程必须根据发展需要及时修正与创新。
    我们教育员工：规章制度与工作流程是刚性的，必须遵守的，是不能逾越的铁丝网。但是，当我们过分强调这些刚性特点时，有可能会忽略一个负面的问题，就是“僵化”。
    在浮躁而功利的现实社会，上级部门下达的政策指令有时会影响或干扰我们正常的经营工作。我们每天都有可能遇到令人纠结的问题，困难与障碍也时常会出现在我们面前。这就要求我们的管理者熟练掌握“移山大法”，根据医院的实际现状和发展目标，及时调整我们的思路、策略、方法及有效路径。
    去年，医保新规定：医保患者在社区医院就医可以报销 90%的费用，并且实时结算。这是一项明显的惠民政策。医保患者潮水般的涌向社区，随之而来的是患者就医费用与医保库存基金的收支矛盾，社区医院成为化解这一矛盾的主要场地，于是就有了“次均费用”这一名词。患者想多拿点药，医生们为了控制“次均费用”，限制开药种类、限制开药数量、限制开药时间、限制医疗检查。到了今年11月份，我们的临床医疗和经营工作被干扰的程度更加严重。在这样的情况下，我们调整了思路，提出“总量控制、动态管理，微机指导、全员参与”的管理策略，将“次均费用”管控层面前移至每位医生。同时，出台了配套的管理办法和统计、报表等工作流程，三级管理人员有了比较明确的职责划分，扭转了之前仅靠主管部门一级管理的被动局面。统计数据显示，新办法实施后的效果还是比较明显的，更重要的是，新办法为2012年医保费用的有效管理与合理控制提供了可以借鉴的经验。
    “山不过来，我过去”是一种解决问题的逆向思维方法，是我们管理者必备的功夫，可以帮助我们换一个审视问题的角度，绕过障碍、排除干扰，重新选择最佳路径，实现我们既定的战略发展目标。而这种功夫与功力的修炼，关键在于事后对处理问题的方法进行梳理与反思，并有所感悟。
     3、制度与流程建设必须得到团队成员的认同，自觉遵守、共同维护。
    道理很简单：行人不遵守交通规则，红绿灯就成了摆设。规章制度和工作流程维系着我们的生存空间，如果，团队成员中哪怕是个别人不遵守医院或科室的规章制度，不按照规定的流程操作，就会发生错误处方，发生输液反应，甚或发生医疗事故，就会影响到整个团队的利益。
    以上谈到的质量互查和“次均费用”管控，以及上半年更换门诊His系统等工作之所以有效实施，重在团队全体成员的认同与积极参与，否则，其结果只能是流于形式。而如何让团队成员认同我们的制度规定、措施办法与工作流程，并且自觉遵守、共同维护，正是我们管理人员最重要的功课之一。
    最后，我还是要说：制度、规定就是维持团队工作秩序的法规。既然是法规，我们就应该对其怀有敬畏之心。一项制度的筹划之初应慎之又慎，一经确立坚决执行，不可轻易否定。
   

    这些年，医院发展的过程虽然艰辛，毕竟走出了经营上的困境，步入了新的发展阶段。在我们取得的成就之中，最重要的是我们这几年所做的踏踏实实的内涵基础建设。搞建筑的人最明白基础建设的重要，不像是地上的工程或是搞装修，可以拆了盖、盖了拆的折腾，医院基础建设也是如此，万万不能偷工减料或是弄虚作假。
    新的发展阶段需要不断提升我们的核心竞争能力，更需要我们保持清醒的头脑，严谨务实、脚踏实地，客观的反思与剖析自己。厚德方可载物，切切不可追求虚荣而急功近利。