2014年上半年工作报告

                  统一思想，强筋壮骨，平稳渡过高原平台

                                    公平公正，养精蓄锐，执着追求品味医院

    一、上半年各种工作完成情况
     1、基本医疗
    门诊量17.87万人次，增34.97%；中心9.74万人次，增21.75%；防保科1.76万人次，增433.33%；
    收入略；输液量下降10.76% ；药占比持续下降。
     2、公共卫生
    在卫生局的统筹安排下，公共卫生服务地段于2月24日扩展至全部望京，承担了望京地区26个社区，25万人口的公共卫生服务工作。
   （1）计划免疫：管理0-6岁儿童11148人，其中散居8162人。集体单位11440人，其中托幼机构2986人、小学3690人、中学2087人、大学2677人。
   （2）儿童保健：在册散居管理儿童数8558人（妇幼二期系统数据），集体儿童3293人。
   （3）妇女保健：上半年建册1598人，孕产妇859人。
   （4）精神卫生、慢性病管理、传染病管理、艾滋病、结核病管理、健康教育、社区诊断等工作顺利进行。
     3、卫生站工作
    完成门诊6.37万人次，达到全院35.65%。
    院领导分工细化，加强对卫生站的联系、业务指导和支持力度，解决了季景厕所和电梯、南湖天窗、西园煎药（中心和卫生站资源共享，减少人工成本）、花家地站屋漏及外墙装修、中园医保前改造。
    站长、护士长综合管理能力不断提高，积极培养复合型人才，注重控制人工成本。卫生站可谓是“麻雀虽小、五脏俱全”，这对管理者的大局观和协调能力要求较高，更需要不断的支持。
    4、非医保工作
    体检科开展务工、餐饮、单位体检等工作，1-7月共完成7161人次；检验科完成各种体检8425人次，同比增长5088人次，完成3000多人的老年健康体检；西园站开展中草药煎药项目，并经协调负责全中心的煎药工作；中医科和各站引进新设备、开展新项目；防保科增扩小儿自费疫苗、体检、化验项目。
    5、业务用房调整
    合理利用现有资源，调整业务用房：一、将三层使用量较少的留观病房调整为中医科用房，增加理疗项目及康复器材，减少患者等候时间；二、减少办公用房，调整财务科用房位置，改善超声科工作环境，同时增加口腔诊室、口腔消毒室各一间，方便患者就医；三、进一步扩大检验科的接诊面积，解决了化验采集标本窗口拥挤问题。
    6、急救站建立
    7月，中心顺利通过朝阳区紧急医疗救援中心的验收，并正式挂牌“花家地急救站”与运行。从房屋装修改造、规章制度、队伍建设、培训考核，到资质注册、物资储备，再到验收、运行，接受重大保证任务，我中心急救站工作得到了上级部门及患者的肯定与赞赏。急救站强化了中心的社区卫生服务职能，提升了中心医护人员的急诊救护能力，逐渐实现院前急救与公共卫生服务的均等化。
    7、医联体运行
    自中日友好医院医联体启动以来，先后开展了进修培训、远程影像会诊、专家到社区出门诊、预约挂号等工作。我中心作为成员单位，先后协助承办了“医联体儿科培训班”、“医联体临床诊断与急救知识培训班”，朝阳区43家中心的部分社区医生参加，有效促进了各级医务人员的诊断能力和治疗水平，促进医联体成员间共同发展。 
    二、存在问题、客观优势、不利因素
    习主席倡导“打铁还需自身硬”，对于我们来讲则是“强筋壮骨”----由于发展速度相对过快，团队成员管理出现思路波动，服务意识和执业能力落伍等“高原平台现象”。为此，管理者及员工需要理清思路，尽快适应新的客观环境，梳理自身条件并不断提高、不断总结、量体裁衣，理清思路，根据自身实际情况决定跳跃还是平稳渡过高原平台。
    从科室互评结果分析，首先是需要梳理与提高的对象是管理者----“火车跑得快，全靠车头带”。医院在迅速扩张后，每个科室都很努力，都想排名靠前，都想给辛勤工作的员工一个交代，但更需要思考的是“为什么你会落后？”我想说“不是你没进步，是别人比你进步快”，排名想靠前没有捷径，只有脚踏实地的带领员工做好工作。
     存在问题：
     1、管理经验
    （1）执行力：
    面对工作量突然增大，各方面协调、配合出现问题，管理者的管理能力和医院的快速发展不成正比。为此，下半年计划开展中层管理人员能力培训，包括执行力、精细化管理、团队精神等。
    目前，对我中心来讲，管理人员队伍的问题主要表现在知识结构单一（多为卫生专业，缺乏管理知识），从而直接影响了中心战略方针的贯彻与执行，为此，应当重点提升管理人员的思想素质，增强科学决策和组织协调能力、应对突发事件和复杂局面的能力、处理各种利益关系和矛盾的能力。
    中心个别管理人员安于现状，畏难情绪明显，工作还没开展，先说不行，列举一系列困难，不积极想办法，所以说正确的战略制定之后，能否实现既定目标，执行力是决定因素，执行力的关键因素是人。 
    （2）责任意识：
    实行“责任意识零容忍”----责任意识是管理者最基本的职业素养和道德修养，避免“事不关己高高挂起”的态度，不推卸责任，敢于承担失误。管理者要经常反思自己的管理能力，不要总是评价别人短板，应当考虑如何做的更好，坚守“己所不欲，勿施于人”的理念，才能得到团队信任；其次，想当一名管理者，要求进步是好事，但不要只想名和利，要知道名誉、利益和责任是并存的；第三、一名好的管理者，首先要以身作则，比普通员工多付出，关键时候能站出来，我们希望员工做好监督，通过多种渠道反馈。
    （3）学习意识：
     “三天不学习，肯定会落后”。尤其是在医疗技术日新月异发展的时代，管理者只有具备较强的学习意识，科室才有进步，医院才能立于不败之地。避免“吃老本”心态，你不学习不仅耽误你自己，也耽误了员工；科室、医院必须营造良好的学习氛围。
    坚持学习，日久生金。医生、护理今年岗位练兵成绩良好和日常学习是分不开的的；由医疗科牵头，每周四下午医生利用休息时间参加中日医院急诊科查房……。只要大家坚持，5-10年我们的医护防队伍一定可以在社区卫生服务中心队伍中崭露头角，得到更多认可。
    （4）大局意识：
    管理者要考虑问题全面，不在局部争长短，不计较个人得失，不要只看自己眼前的“一亩三番地”，要换位思考，要站在医院和科室的双重位置上考虑问题，这样你才能不断提高，你的团队才能不断进步，你才能走向更高的管理岗位。
     （5）主动意识
    中心反复强调人工成本，有的站长（科主任）在人员减少的情况下，能主动想办法自行解决，说明大家已经开始合理安排工作、调配人员，积极培养复合型人才。但每个科室的工作强度、集中的工作时间不同，我们也经常看到有的科室在某个时段工作量很少，员工们面面相觑，但科主任（站长）却没有工作安排，我想说的是作为管理者应主动利用科室的空闲时间，安排员工协助医院、帮助其他科室做力所能及的工作，避免坐等院领导安排、协调工作。
     2、医疗风险
    （1）风险意识：
    半年来，输液量不断下降，病历书写质量不断提高，特别是医疗科药占比的明显下降（提倡适当诊疗，明确诊断，避免只当开药医生），员工们已经知道通过环节、流程管理提高医疗质量，防范医疗风险。
    近两年科室互评，医疗科的成绩遥遥领先，说明员工们思想上认同提升服务品质，坚持医疗质量、防范医疗风险的重要性。
    思想上重视，流程上合理，行为上积极，会赢得越来越多的患者信任。
    （2）防范意识：
    不断提升员工医疗技术水平，提升与患者的沟通能力和应变能力，学会如何保护自己，如何更好的为患者服务。
    医疗科针对全科医疗的特点，将技能规范化培训放在常见慢病的处理和急诊演练上，进一步细化管理职责，细化考核指标，把降低医疗风险放在首位，将学科建设列入工作计划，是着眼未来的明智之举。 
    客观优势：
    当前，我中心经营发展具有诸多有利条件：国家对社区卫生工作的极度重视、卫生行政部门政策支持；员工队伍基础素质较好、中层骨干队伍健康向上、经营运行基本稳定、机制相对灵活、局部结构调整取得积极成效；中心在望京地区（卫生局）公共卫生工作的地位日趋重要，长期发展前景乐观。
    不利因素：
    综合各种因素的同时，我们看到，近年来中心经营发展的不利影响增多：社区卫生工作繁杂；上级卫生行政部门多头管理，无法按计划有序安排工作；卫生技术人员相对紧缺（员工休假、外出培训或工作，人员成本较高影响人才储备）；科室内（间）协调能力有待提高等等。对此，我们需要冷静观察，对各类风险隐患早做准备、加强防范；要保持中心政策连续性和稳定性，针对经营运行中存在的问题有效实施一些兼顾当前和长期的措施，特别是要加大调整落实力度，不断为中心经营发展提供动力，增强发展活力。
    三、下半年工作任务
     1、坚持医疗基础质量管理，坚持以患者需求为导向 提供高品质医疗服务
    加强对医疗质量环节的检查督导与管理，重点加强病历书写规范、急诊急救、预防保健、操作科室管理工作。坚持以患者需求为导向，优化诊疗流程，提高工作效率，突出服务优势，为患者提供专业、安全、可信、便捷的高品质医疗服务。
    把全面落实《规章制度》（逐步整理）各项管理要求作为改进工作、提高服务质量的重要抓手，认真加强院科两级管理。用高品质的医疗服务作为检验各项工作的出发点和落脚点，注重工作细节，规范工作流程，强化监督管理，提高工作质量。
    进一步深化优质护理工作，严格按照护理文书规范书写，特别是抢救记录工作，全面落实各项考核指标。全面贴近患者需求，增强人文关怀，持续改进、持续进步，保持中心的“优质护理”传统。
    进一步加强药品管理工作，保证正常流通秩序和环节畅通，保证临床基础用药，保证社管中心每月网上考核达到理想效果。
    进一步推动辅技科室开展新项目，完善辅技科室操作流程，在服务临床、满足患者需求的基础上，可以适当引进自费项目。
    继续加强医保管理。要适应医改的新形势、新要求，加强医保政策的宣传、学习与落实，规范医疗行为，以门诊和卫生站总量控制、次均费用、药占比为重点，加强日常指标数据的监测管理。
    继续加强院内感染控制。进一步完善管理制度，细化管理流程，明确责任人及工作职责，杜绝院感事件，重点做好医务人员自身防护，加强抗生素使用的目标管理，规范医疗废弃物管理工作，从源头上杜绝医疗垃圾与生活垃圾混放、医疗垃圾外泄事件的发生。 
     2、着力加强学科建设发展，尊重人才，提升医疗技术水平 
    扶持重点学科发展，支持学科开展新技术新项目，形成自身特色；完善医院临床学科设置，适时调整、拓展有潜力的科室建设，以满足和适应不断发生的医疗市场变化；加大对外合作力度，充分利用医联体平台和北京优质医疗资源紧密合作的医疗体系，拓展医疗市场，提升医疗技术水平和服务质量。 
    切实加强人才培养、引进、使用，优化医疗专业人才梯队，着力加强医疗、护理人员专业基础的培训与考核。为人才搭建发展平台，建立医院人才评价考核奖励机制，继续完善高级专业技术人才聘任制度，为有作为、有能力的专业技术人才提供发展与展示的平台（两年评选一次）。
    建立管理人才库，为医院的发展提供后备力量，为品行兼优、忠诚于医院，具备管理意识和管理潜能的员工提供发展空间。
    发挥人才的积极性，体现人才的价值。按照重实绩、重贡献和向优秀人才倾斜的原则，以品行、能力、业绩为导向，坚持精神和物质    奖励并重的原则，构建公平、竞争、择优的考核平台。
    逐步建立干部能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减的机制，牢固树立“三个留人”的理念，促进人才健康成长。适当时机、适当岗位，实行员工“轮岗”制度，例如护理、药剂已经开始试行中心、卫生站轮岗，严控考核标准，培养复合型人才。
    继续秉承技术进步的方针，推广贴近市场需求的新技术、新项目，加大投入与奖励措施；继续加强院内科室之间的技术沟通与专业交流，形成不同科室之间、不同专业之间的技术合力；继续加强各种培训与继续教育，继续选派科室骨干外出进修、学习，加快人员培养与人才梯队建设。认真落实科室内部的专业培训与学习，打造优质服务科室、打造品牌技术科室，提升服务形象。 
     3、坚持科技兴院，加强医院内涵建设
    鼓励倡导开展临床科研学术活动、撰写学术论文和科研奖项的申报，完善科技创新的激励机制激。 
     4、进一步深化医院细节和流程管理，提升医院科学管理水平 
    深化医院细节管理、流程管理、科学数据管理，进一步加强管理人才的培养使用。业务管理部门要切实加强日常业务管理，突出计划性和目标管理；支持保障管理部门要切实确保临床工作的正常运行；各管理部门要积极配合、通力协作，着力落实管理责任，切实提高执行力，医院将积极推行管理绩效考核体系。 
    完善各项人事管理制度，倡导坚持制度管理的公平性。完善各项考核制度（试用期考核、转正考核），建立公平、公正、公开的考核制度，考核结果与员工见面，逐步实行无纸化考核；梳理各种有效文件（08年-14年），让全院员工熟悉并执行；减少会议时间，尽量少开会、开小会，把时间利用到业务培训和日常工作上，避免形式主义。
    继续开展全面预算管理，做到投入与节约并举。完善医院临床经济核算体系，有效发挥经济杠杆的调节作用，使政策向临床学科倾斜，向高风险学科倾斜，充分调动临床医务人员工作积极性、主动性和创造性。 
     5、进一步加强医院基础设备、设施的建设与管理 
    切实做好信息系统升级改造工程，完成唱付唱收、全科叫号系统安装。结合临床实际需要，优化挖掘系统的各项功能，为医院实现整体科学管理搭建平台，确保临床工作。 
    继续做好医院安全管理，进一步分清职责，强化日常的安全自查力度，及时发现隐患、消除隐患，确保无安全事故；针对中心、卫生站许多基础设施不断老化、维修更新压力不断加大等问题，办公室要重点加强日常维护管理，必须做到圆满及时化解处理突发问题，确保临床工作和医院安全。 
    进一步争取政府财政资金支持，合理应用医院自有资金对临床常规设备的投入更新，合理调配院内设备资源互用。 
     6、全面推进医院文化和加强团队建设，提升医院发展软实力
    院科两级要认真加强医院的文化建设，树立良好的企业文化氛围，坚持“大家庭”文化，做到关爱员工，关心员工的利益诉求，关注员工的职业发展，努力为员工搭建实现自身成长的平台，拓宽员工进一步发展的空间。坚持以“人”为本，加强团队建设，提高员工队伍的凝聚力和战斗力。通过组织各类活动，不断浓郁医院文化氛围，增强职工的凝聚力，调动职工的积极性和创造性，提升医院发展软实力。 
    对院内标识标牌、宣传板定期进行统一清理和规范，要以宣传医院学科为主体，既要达到宣传效果，又要起到提升医院文化，增强视觉美感之作用。对外要充分利用院内宣传栏、院报、医院网站和新闻媒体等多种形式，对医院开展的新技术新项目以及重大新闻事件进行宣传报道，扩大医院影响力。
    结束语
    在学科建设、人才培养引进和使用、技术创新、医疗服务体系探索、医院绩效考核管理机制等方面争取取得新突破。医院硬件设施和就医环境进一步改善，医院综合实力进一步增强，服务质量、经济效益、社会效益和社会评价满意度进一步提升，让医院发展成果更多更公平的惠及全院职工。要把每个员工的愿望和利益结合起来，让员工过上有“品位”的生活，是我们共同为之奋斗的目标。
    稳中求进不是不进，是根据医院的行业特点安排工作。为保证医疗质量，需要医务人员安下心来工作，一步一个脚印，踏踏实实的把业务工作做好，避免急躁情绪，杜绝急功近利、投机取巧的心理；稳中求进是了解上级医疗卫生政策，积极应对；是在医院整体运行平稳、保证员工收入增加的前提下，抓住时机，不盲目投资开展新项目、新技术；是在原有的客观实际情况下合理改进。
    立足院情，坚持效益为本，谋求科学发展。以管理创造效益、品质创造效益、成本创造效益为中心，坚持体制优势，促进管理创新，以效益为本，改善和调整经营结构。引导全体员工注重工作效率，提升服务效益。注重信息化管理，跟上行业发展步伐。继续提倡增收节支、杜绝浪费的工作作风，以管理水平的提升为路径，继而实现技术型管理向效益型管理的功能转变，达到“向管理要效益”。在日常工作中发现管理漏洞，及时调整，避免“管理一步错，累死很多人，损失很多效益”的后果。强调医院的品质（技术、服务），才能保证医疗质量，才能保证社区居民、患者对医院的认同感及信任，赢得越来越好的声誉，形成自己的品牌。
    回首过去，二十年来我们不断在思想上、制度上和文化理念上融合，对技术进步和医疗质量的管理要求也日趋严苛，医院经济效益稳步提升，院容院貌得到改善，在区域内的影响力日渐增强。成绩来之不易！展望明天，面对医疗、公共卫生工作从难度、数量、项目的成倍增加，要想实现我们的工作目标，困难是显而易见的。但望京社区卫生服务中心拥有在困难中持续成长的辉煌历史，有以管理干部为骨干的优秀团队，相信通过全体员工的奋发努力，一定会圆满完成2014年的奋斗目标。

    祝全体员工及员工家属中秋节快乐！