2014年度工作报告

提质增效，确保基本医疗上台阶
精雕细刻，促进公共卫生成亮点

                                                                                     ---- 杜凤东

    到了做年终总结的时候，思绪万千，这一年的时光，每一步都有深深的感悟和不同的收获。有人说“三年靠制度，十年靠文化”，文化不是天天说就形成的，它是看不见、摸不着的，但又无时不在的，它需要每名员工脚踏实地的去做，特别是院领导要起模范作用，举个简单的例子，院领导为什么最后吃饭，工作忙是一方面，主要是担心加班的员工吃不上，心系员工，见微知著，文化正是从这些不起眼的小事中体现出来的，这是以人为本的医院文化的缩影。公平的竞争环境是医院持续发展的源泉，医院的性质和环境决定任何员工都没有特权，都要靠自己去努力去奋斗。
    往事呼之欲出，担心已成为过去，14年最可喜的两点，一是医院各方面继续呈现良好的势头，二是员工们各方面不断提升，心中那份激动的心情无法言表，虽然对自己还有很多不满意，但《论语》中讲到“君子之过也，如日月之食焉，过也，人皆见之，更也，人皆仰之”。我相信只要能正视并改进自己的不足，就会不断进步。14年对于医院来说有很多不容易，在南湖渠西里居委会做社区诊断时居民排队的场景、保健科入托体检时居民排队的场景、年底患者就诊排队的场景、员工们工作中加班时疲惫的场景，在我的脑海中记忆犹新，那些期待和信任的眼神，一直支持着我。基本医疗工作不断在增加，特别是公共卫生工作成百倍的增加；急救站顺利高风险运行；下半年患者最多的时候，社区诊断工作如期而至，但这些没有难倒我们，因为我们有无私热爱这个团队，团结一心、不惧任何困难的全体员工。
    一、14年各种工作完成情况
     1、基本医疗提质量，医疗安全放首位
    合理降低药占比，是我们保证医疗质量的一项重要工作，充分利用医院的医疗资源，提高医生的技术含量，切实解决病人的就医需求，能在社区解决的病，一定要在社区层面得到解决，从而真正缓解老百姓看病难的问题，并进一步提升社区医生的社会地位和影响力，做社区居民认可、信任的医生。
    国家医改政策提出破除“以药养医”，和我们提出合理降低药占比的目标是一致的，为了保证医疗质量，让患者真正受益，做到明确诊断，在就诊过程中检出潜在的疾病或疾病危险因素，做到“上医治未病”，达到未病先防、既病防变，合理用药。
    国家食品药品监管局发布的《2009年国家药品不良反应监测报告》显示，2009年药品不良反应报告的剂型分布以注射剂为主，占59%，严重的药品不良反应报告的剂型分布也以注射剂为主，占79.16%。而主要的注射方式就是静脉滴注。我院输液人次的不断减少，说明我们的医生对“能吃药不打针，能打针不输液”世界卫生组织的用药原则已经严格遵守，下一步通过各种渠道进行宣传让社区居民逐渐接受这种观念。
     2、公卫工作量陡增，协力平稳渡难关
    在区卫计委的统筹安排下，公共卫生服务地段于2月24日扩展至全部望京，承担了望京地区26个社区，6所大学，15所中、小学，34所幼儿园，25万人口的公共卫生服务，真正意义上实现了我中心的主导地位，是朝阳区服务人口最多的中心，给我们提供了为望京居民服务的平台，让上级卫生部门进一步了解了我们严谨务实的工作风格，是医院发展史上一个至关重要的节点，它的重要意义还在于按国家政策公共卫生工作回归社区做了有益的尝试。
    全程历时9个月，共调动18个科室，协调300余人次。现场调查期间宣传形式从居委会通知到望京网宣传，从门诊医生宣传到社区居民口口相传；调查现场从中心到居委会，从门诊到工地。调查时间不分周内与周末，不分清晨与傍晚。全中心上下一心、献计献策、不辞辛苦，顺利完成了3000余人次的社区诊断工作，彰显我中心团队力量。
    全年新建个人健康档案3901，核实档案8385；现管理慢病档案，高血压7696，糖尿病3251；2014年随访高血压29324人次，糖尿病13828人次，评估10000余份；充分利用门诊随访、面对面随访、电话督导等形式，将管理工作做到无缝衔接。传染病、慢性病防控、生命统计、健康教育、结核病防治数量数倍增加，质量不断提高。
     3、卫生站多方支持，站领导凸显能力
    对院领导分工进行细化，主要目的是帮助卫生站解决实际困难，加强对卫生站支持力度，解决了季景空调、厕所、用电和电梯，南湖天窗、门脸，花家地墙面改造、屋漏，花西门口暖气，西园内部科室改造、暖气，中园医保审批前改造，（东园站、花西站、季景站、南湖站）医保服务器也陆续完成更换工作，保障安全的同时也提高了运行速度。在中心人员极度紧张的情况下，积极协调保证各站人员。
    站长、护士长综合管理能力在不断成熟，很多时候他们自力更生克服遇到的各式各样困难，经营、医保、人员紧张、周边关系等等，逐渐形成符合自身发展的经营模式。麻雀虽小、五脏俱全，形容卫生站最为贴切，卫生站管理难度较大，接触面宽，对管理者的大局观和协调能力要求较高，需要中心各部门大力支持。值得表扬的是卫生站的慢病、老年体检、健康教育等工作，全员参与，取得了良好效果，是我们提倡团队协作最好诠释。
     4、非医保合理增长，新业务提升服务
    医务科开展务工、餐饮、单位体检等，共完成12188人次，全院完成4607人的老年健康体检。
    保健科开展了儿童肝功快速分析仪、卡介苗注射等新技术，使居民享受到了更全面和优质的服务，通过错时就诊、迁入迁出叫号、散居集体分开就诊等方法，减少了居民的等待时间，得到了居民的一致好评。
    今年6月，在院领导的协调下，在中医科、药房和西园卫生站的共同努力下，开始为中心患者提供中药饮片代煎服务，大大方便了患者用药，提高了患者采用传统中药治疗的依从性，给中医医生提供了更好的发展平台。
    中医科及各卫生站理疗引进电蜡袋治疗，花家地站开展腹针技术，丰富了治疗手段，得到患者的欢迎。及时应用卫计委配发子午流低频治疗仪，临床开展情况良好。
    牙防工作是2014年口腔科在开拓市场、创新理念的一项大胆尝试，是对我院公共卫生工作的补充与有力延伸，通过入园宣教，让更多的幼儿园家长懂得了牙齿健康的重要性，普及知识的同时，也让更多的家长，加大了对我院的认知与宣传。开展了磁附体、根帽、前牙美容修复，以及纯钛及维他灵支架等高品质的修复治疗项目，为患者增加了更多可供参考的空间。在相继引进根管测量及机扩等先进设备的前提保证下，我们开展了前牙及后牙根管一次疗程治疗项目，提高了工作效率，减少了患者的复诊率。
    超声胶片纸的应用，提高了检查报告单的清晰度，得到了患者的赞扬，增加了患者对我院的认知度。放射科主动上门到卫生站给患者进行骨密度检查，为患者带来了方便快捷的诊断。护理科使用精密输液器提高了工作效率，加强了医疗安全。
    财务科经过一年的数据准备和经验摸索，已经为15年预算管理打下了坚实的基础。办公室逐步实行无纸化考核方法，日常维修尽量自行完成，减少了成本支出。
     5、医保平稳控指标，信息化保驾临床
    今年，在医疗科闫大夫的大力协助下，各卫生站的共同努力下，确保各项医保指标平稳推进。医保实行常态化管理，加强日常数据监控，动态调整，合理平稳控费。
    经过二年多的等待，14年11月底，朝阳区人社局医保科对我中心南湖中园卫生站纳入医保进行了资质审核，并顺利通过检查验收。朝阳区人社局已将相关材料汇总整理上报北京市人社局，南湖中园站将通过市级单位审批正式接收医保患者。
    社区输液系统、医学影像（PACS）系统、智能导医系统、自助择医系统四大系统逐步完成，中心诊疗信息化建设初建规模。
    医学影像（PACS）系统：该系统为朝阳区统一推进信息化建设实施项目。在遇到疑难问题时可与中日友好医院进行实时远程会诊，方便患者身在社区就可享受到三甲医院的服务，大大提高诊疗效率。
    智能导医系统：智能导医系统是一种通过为中心全科、口腔科等科室设立诊室屏配合语音叫号的全新就诊模式。缓解了患者扎堆涌入诊室的现象，改善了就医环境，规范了就医秩序。
    自助择医系统：自助择医系统是一种更人性化的就诊模式，患者通过自助择医机自主选择医生就诊，配合新增设的预约挂号功能，将社区医院的就诊流程逐步向三级医院靠拢，这将是社区医疗信息系统的又一次突破。
     6、人才平台初搭建，规章制度渐完善
    营造良好环境，采取“请进来，走出去”的方式，加强技术人才培养，建立外出培训进修制度（急诊2人，康复1人，护理儿科急诊1人，口腔科2人），坚持院、科两级业务培训（包括中午的急诊演练，全科、护理、中医的全方位临床培训），坚持医联体专家带教，邀请外院专家授课，坚持中日医院急诊科周四查房，积极参与中医传承，定期进行理论、技能考试，积极组织各类业务技能竞赛。医院高度重视，倡导员工参加朝阳区卫计委组织的岗位练兵。（朝阳区卫生实用人才医生100人中占15人、护理100人中占11人）药剂类在朝阳区社管中心决赛中取得第二名的好成绩。
    针对不同岗位，出台试用期考核制度，医生处方权、值夜班考试制度，护理、药剂人员在中心或卫生站不同岗位考核轮换制度，培养复合型人才，达到哪里需要哪里有我，提高了员工的综合能力，体现了他们的价值。出台《人事管理制度》《员工守则》及《科室规章制度》，因规章制度健全，操作流程规范，9月份朝阳区卫计委绩效考核中点评护理、院感已经系统化。
     7、合理利用现资源，扩展多业务用房
    将闲置留观病房作为中医科及康复用房，缩小患者等待治疗时间，增加患者满意度，提高中医治疗质量，脚踏实地逐步开展康复工作。减少办公用房面积，改善B超室工作环境，2台B超可同时接待患者，提高效率，增加患者满意度。设立口腔6诊室，方便患者就医，塑强口腔品牌，改善口腔消毒室环境，保证院感流程合理。进一步扩大化验室的接诊面积，不断解决化验采集标本窗口拥挤问题。
     8、急救站顺利运行，医联体有序推进
    14年7月，正式挂牌“花家地急救站”，顺利通过朝阳区紧急医疗救援中心的验收并正式运行。截止到12月20，在医护司的共同努力下，完成院前急救共371人次，急救站运行期间未发生医疗差错及重大医疗事故，并成功抢救了一名心梗室颤患者，每月的急救工作质量考核名列前茅。日常的急诊工作及重大保障任务的参与执行，急救站医护司团队的业务水平不断提高，为居民提供高效优质的院前急救服务。在参与这项工作中他们有苦也有甜，关键是这种经历会让他们在各方面都终生获益。急救站的建立可以强化社区卫生服务职能，全面提升中心医护人员急诊救护能力，逐渐实现院前急救与公共卫生服务的均等化。
    自中日友好医院医联体启动以来，先后开展了进修培训工作、远程影像会诊、专家到社区出门诊、预约挂号、绿色通道转诊等。医联体儿科培训班、医联体“临床诊断与急救知识”培训班在我中心举行，朝阳区43家中心的部分社区医生参加，提升整体业务水平和服务能力，促进各级医务人员的诊断能力和治疗水平，使医联体成员间能够共同发展。培训学习方面的积极表现在医联体总结会上得到了中日医院及朝阳区卫计委领导的充分肯定。通过多种方式的交流，增强了中心医务人员的诊断能力和治疗水平，改进了医务人员的临床思维模式，提高了医务人员的业务水平，方便了社区居民，为区域内居民提供连续、高水平的医疗健康服务。
     9、质量互查促进步，工会活动松身心
    为促进社区卫生服务中心基础能力建设，注重细节管理，全面提升社区卫生服务能力，组织中心和卫生站质量互查的工作，全年共进行6次，内容包括：医疗、护理、康复、信息与医保、药剂、院感、环境卫生。每次及时汇总、及时公布，有问题及时更改，通过质量互查工作,及时监督了各项指标的完成情况，有利于各项质量工作的标准化、合理化、正规化，减少了医疗质量差错事故的发生。14年全院质量互查汇总成绩已网站公布。
    精心策划、成功举办春节联欢晚会，多才多艺的员工带给我们很多精彩和惊喜。开展瑜伽课、健美操活动，利用下班时间为员工提供锻炼的机会，获得员工喜爱。
    圆满举办了以“舞动乒乓热情，打出跳跃节奏”为主题的第二届乒乓球比赛。本次比赛为医院乒乓球爱好者提供了一个切磋球技、相互交流的好机会，充分展示了本院员工积极向上、团结协作的精神面貌。以“展歌喉，秀风采，社区医院好声音”为主题，举办了的“第二届卡拉ok大赛”，此次比赛为多才多艺、热情洋溢的员工们提供了一个良好的展示平台。
    开展丰富多彩的文体活动，让员工在工作紧张之余放松了身心，增强了体质，加强了员工之间的交流和关爱，让员工体会到了家的温暖。关心职工生活是医院工作的重点，工会积极组织看望生孩子、工伤及住院员工。
    二、存在问题及改进方案
    （一）处理好医院快速发展与团队管理能力的关系
    受到内部因素和外部客观条件的制约，出现团队部分成员管理思维固化、能力维持现状尚可，无法适应新的工作情况。管理者及员工都需要理清思路，加强学习，提高自身能力，尽快顺应新常态工作。（新常态可以概括为一句简单的话—“速度放缓、品质提升”（从医保政策、我们的接待能力、增长趋势来分析）。但放缓不等于下降，做到思想上要转变观念、调整思路；态度上要坚持发展、积极有为；方法上要稳定增长、调整结构。一个常说但不常想的问题，我们常常提起的“管理人员管理能力较弱”，然而所谓管理能力弱，究竟弱在哪里，我想通过下面四方面来说明。
     1、提高沟通协调能力   与工作相关员工、相关科室积极的态度进行沟通、协调，尽可能保证各方面人员都能够接纳你的要求，才能更加有利于工作的完成。
     2、提高计划管理能力。“不谋万事者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。”医疗行业，性命攸关，不允许出现任何细微疏忽，先要做好各种风险平估及应对措施，一定要预先把所需开展的工作考虑周详，设置有序的工作计划，将工作的难点、重点，各细节，都考虑清楚，将人员、物资、资金都做出预先的分析，并对计划的执行进行有效掌控，才能更好地把握工作的进度，实现工作的目标，这就是计划制定与计划控制能力。
     3、提高解决问题能力。在日常工作中，任何一个科室都会遇到各种各样的问题，因而对于各种问题的处理，是管理者的一项非常重要的工作任务，而能否有效地将各种问题妥善解决，是评价管理者管理能力的关键衡量因素。所以，问题解决能力也是管理能力的重要指标。
     4、提高辨识员工能力。作为管理者，最关键的就是要将“合适的人放在合适的岗位”上，也就是让“正确的人，做正确的事”，因而，管理者需要能够准确判断员工的能力，并根据员工能力来分配工作任务，从而保证各种任务能够高效完成，同时又能确保员工的“人尽其才”，我们大多数的员工都很年轻，可塑性强，要多鼓励员工，多听员工建议，要给员工搭建发展平台，调动员工的积极性，保护员工的积极性。
    （二）医疗服务能力与居民就医需求的矛盾。
    医院的服务质量一直在提高，也是我们引以自豪的，得到了社区居民和患者的信任和赞扬，14年收到表扬信、感谢信18封，其中全科、中医、花家地各3，季景、中园各2，口腔1 ；共收到锦旗21面，其中口腔5，中医、季景各4，全科、南湖渠各3，中园2；收到表扬较多的科室有全科、口腔、中医、季景，受到表扬2次以上的个人有金凤实、于凤兰、李振、张鹏、张怡泉、王为向、宋霞、杨君杰、郭丹丹、吴双双。
    我们应该看到与年中工总结中提到的“服务态度零容忍”还有不小距离，共处理朝阳区卫生局、社管中心投诉单9例；医务科接待的投诉有40多起，服务态度、沟通问题被投诉居多；说明患者的医疗服务需求水平越来越高，当然也有客观因素，例如就诊患者越来越多，空间规模受限（特别是中心和东园相对明显），错误的就诊观念（抗身素的应用、输液习惯），医保用药受限，预防接种门诊由我们统一管理居民的不适应。但我们还有很多地方需要改进，例如工作流程、沟通技巧、应变能力、服务态度等等。我们逐渐开展各种形式的预约服务做到有序，改变单位时间人员密集的状态；通过多种形式培训总结沟通经验，提高应变能力。
    （三）处理好医院发展需求与空间规模的关系
    暂不说新的医疗增长点（居民需求的老年和康复病房、中医、理疗等），随着门诊量不断增加，空间问题已经显现，全科门诊诊室紧张，西药房窗口紧张，中医、理疗、康复越来越受患者欢迎，中医需要增加草药剂型，中药房紧张，放射科用房紧张，用房紧张无法开展肠道门诊。东园空间问题在中园站医保审批后会稍缓解。合理调整中心及卫生站用房布局，让现有的空间发挥最大作用，通过规范合理流程、信息化手段进行预约服务，提供给患者、医务人员相对满意的医疗环境。  
    （四）处理好医院经营收入增长与医保紧缩政策的关系。
    医保费用严格按医保政策合理控制，中心在14年医保费用控制上受的干扰要好于13年，医保基金使用率99.9%，但和三级医院用药范围和用药数量的差距仍导致不少患者流失，卫生站的医保费用（特别是花家地、西园三区原来基数低）和满足患者合理医疗需求仍有差距。今年医保政策对激光和敷贴治疗的调整，对卫生站和中医科的药占比影响明显，说明我们经营上抗风险能力还需要加强，医疗服务内容单一，紧急应对方案不足。如果近两年医改政策执行取消“以药养医”，我们药占比居高不下，医院的发展会受很大影响。  
    （五）处理好医院经营收入增长与保证医疗质量的关系
    医疗服务是民生工程，需要注重社会效益和经济效益双赢，我们虽然是非营利性质，但却是自负盈亏的医院，为了长久良性发展，为了在同行业竞争中处于不败之地，管理者必须赢利意识，有合适的机会扩大规模、改善或增加医疗设备、不断增加员工收入，提高凝聚力。医院经营收入增长对保证医疗质量起重要的保障作用，医疗质量的提高，医疗风险降低了，患者的信任度提高了，必然会增加门诊量，医院经营收入肯定会增加。所以，两者是相辅相成互相促进的。
    （六）处理好基本医疗服务工作和公共卫生服务工作的关系
    社区卫生服务工作是基本医疗和公共卫生工作组成的，缺一不可。公共卫生工作是基本医疗工作的延伸，居民对社区医院（站）的认识和信任首先在于基本医疗服务，做好基本医疗工作必将带动公共卫生工作的发展，做好公共卫生工作会得到相应的社会地位和公共卫生经费，做好公共卫生工作也会推动基本医疗工作的发展。公共卫生工作也是社区中心和三级医院、专科医院的职能上重要区别之一。我们的基本医疗和同级别的中心相比在人才队伍储备上有一定优势，但与患者需求还有较大差距，还有很大的提升空间。公共卫生目前我们有一定优势，但我们必须做细做强，从量变到质变的升华，14年是量变，15-16年达到质变，做成亮点，做成品牌。“逆水行舟、不进则退”，我们要顺势而为，借力医联体、公共卫生工作站，两项工作要齐头并进，两手都要抓，两手都要硬。
    三、2015年工作任务
    2015年是中心机遇和挑战并存的一年，中心在规模数量上还有上升空间，但受客观条件制约，将面临很多困难。数量积累到一定程度会导致质量的转变，这就要求我们调整好心态，明确思路，努力提高自身能力，利用医联体和公共卫生工作站两个平台，把基础医疗、公共卫生、职能科室建设等硬软实力3-5年内迈向一个新台阶。15年是服务质量、管理能力提升之年，是结构调整之年。
    社区医疗卫生工作是极其平凡的工作，没有豪言壮语，没有美丽的光环，如何让那激情永远保持在日常的工作中，需要一颗热爱、执着、甘于平淡的心。
    （一）坚持医疗基础质量管理，回避医疗风险，坚持能力建设，提供高品质医疗服务。
    强化医疗质量管理,通过医联体指导、质量互查加强对医疗质量环节的培训、检查、督导管理。重点是严格执行病历书写规范，医疗风险相对较大的工作及部门，急诊急救工作，急救站、预防保健、操作科室及卫生站的管理工作，结合病例定期进行医疗法规、医疗应急事件应对培训。
     1、病历书写规范
    随着人民生活水平快速提高，人们对健康、生活质量都有不同程度的提高,国家要求依法执业，患者法律观念不断提升；对医治不再是简单的只要治好病就行,而是对医疗过程引起的一系列相关问题如副作用、费用、治疗时间长短等有了更进一步的要求,医患维权贯穿整个医疗过程。
    病历是医务人员对患者实施诊疗的全过程的专业性记录,是医务人员通过问诊、查体、辅助检查、诊断、治疗、护理等医疗活动中形成的文字、符号、图表、影像等资料的总和,并进行归纳、分析、整理形成医疗工作记录。随着《医疗事故处理条例》的实施,病历作为法律文书的属性得到强化，在医疗纠纷进行鉴定和处理中起重要作用。病历书写的是否规范更是医疗机构管理水平高低的见证。由此可见，病历的重要性不言而喻。
     2、充分利用急救站提高中心的急诊救治能力
    由于客观原因，社区医务人员接触急危重症患者相对较少，急救能力逐渐弱化，医疗科、护理科利用中午休息时间通过真实病例培训、桌面演练不断提升自己，是很好的方法，有部分卫生站也准备了相应的学习计划，但急救站的运行给我们提供了难得亲身实践的机会，各种情况都会遇到，急诊急救经验会迅速提高。安排急救站的医生定期总结典型病例，每月进行典型病例、死亡病例讨论，分享成功就治经验。
     3、预防保健、操作科室、卫生站的风险评估能力
    科室开展新项目、新业务，提前做好风险评估。预防保健科的未知风险大部分在于预防接种，接种后疫苗的不良反应。医务人员应增加日常急救实战能力的培训，也可参加医疗、护理的急救培训，提高科室医护人员急诊救治能力。日常风险的预防应细化工作流程，认真执行操作规范，做好计划安排，有序开展工作（例如预约服务），强化监督管理，做好结果评估。
    最大限度地减少临床输液反应造成的医疗事故。减少输液量及控制输液速度，了解患者有无过敏体质及身体状态，对患者及其家属进行健康宣教和心理安抚等方面。对于包括输液在内的所有医疗问题，之前都应该进行医学的评估，剔除其中 “过度与不合理”的成分，只留下“必须与合理”的成分。
     4、倡导“患者至上”的导向，优化诊疗流程，提高工作效率，突出服务优势，为患者提供专业、安全、可信、便捷的高品质医疗服务。各科室做好《人事管理制度》、《员工守则》、《规章制度》等医院各项管理规范落实工作，作为改进工作、提高服务质量的重要依据，认真加强院科两级管理。
     5、提高护理岗位练兵水平，调整护理业务学习培训内容，注重加强基础知识、护理技能（如穿刺技术）、急救技术、对急救设备操作等培训，贴近临床，积累临床经验，强化学习效果。借助医联体，参加中日医院护理业务培训，提升整体护理水平。举办护理知识竞赛，倡导热爱钻研护理业务的科室氛围。深化优质护理工作，针对护理文书（特别是抢救记录）书写中存在问题进行分析，严格按照护理文书规范书写，制订安全静脉输液质量标准，完善护理告知签字制度，积极寻求护理对策，不断提高护理人员的法律意识，全面落实各项护理考核指标。积极主动服务于患者，增强人文关怀，持续改进、持续进步，完善护理体系，打造优质护理团队。
     6、加强药品管理工作，保证正常流通秩序和环节畅通，保证临床基础用药，满足患者需求。做好差错登记制度，做到全年无责任差错。提升处方管理水平，尤其是处方点评的管理，要加强差错干预与干预结果的管理，让药剂科在处方管理中发挥更大的作用。药品不良反应的监测工作是保证医疗质量与安全的重要措施，通过监控临床用药来做好上报工作。
     7、积极开展适应患者需求、提高医疗质量的新项目及新业务，增添新设备，扩展基本医疗和公共卫生服务。完善辅技科室操作流程，以服务临床，满足患者需求，可以适当引进方便患者的自费项目。
     8、提高中医能力建设，做好迎接全国中医示范区复验准备工作。规范中医诊疗服务流程，明确诊断，排除急危重症，保障医疗安全。加强扩展中医适宜技术服务项目，开展医用耗材新项目，选派人员参加各类中医培训，中医组织定期学习西医知识，提高中医软实力。加强中医工作，贯彻“大中医”理念，脚踏实地的做好中草药、理疗、康复工作。
     9、坚持依法执业，继续加强院内感染控制。进一步完善管理制度，细化管理流程，明确责任人及工作职责，杜绝院感事件，重点做好医务人员自身防护，加强抗生素使用的目标管理，规范医疗废弃物管理工作，从源头上杜绝医疗垃圾与生活垃圾混放、医疗垃圾外泄事件的发生。
    （二）坚持上级行政部门指导方向，强势落实重点工作。
    充分准备，提前和公共卫生指导部门进行交流沟通，查找工作短板。积极配合公共卫生工作站挂牌工作，利用公共卫生工作站推动各项公共卫生工作。继续落实本辖区健康档案的精细化管理，立足于新建档案、老年病（体检）、高血压、糖尿病的规范管理，科室例会通报各项工作开展情况。积极参与流程再造工作，完善中心就诊环境，实现以健康为中心、流程合理、管理优化、功能明确、职责清晰的就诊流程。落实急救站的细节管理，积极参与社区急救培训、考核及社区居民的急救健康教育活动。
    （三）营造良好环境，尊重人才，抓好队伍建设。
    人才是创业之本，“治国之道，唯在用人”。 实施人才培养战略，培养和造就一支与中心医疗卫生需求相适应用得上的、留得住的、高素质的社区卫生队伍。营造公平的医院环境，完善、细化院科两级考核工作，完善各项规章制度、考核制度、岗位职责，按照重实绩、重贡献和向优秀人才倾斜的原则。
     1、要不拘一格选拔优秀人才。看资历不唯资历，努力营造年轻人脱颖而出的氛围。科室制订具体的培养计划，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，给年青的技术骨干分担工作，让他们在实践中提高。本着缺什么补什么的原则，拿出定向的培养方案。对专业技术有欠缺的，采取外出进修，技术帮带等办法；管理经验不足的，通过管理培训，注意培养他们的创新能力、协调能力、思维工作能力等。适当时机，适当岗位，实行青年员工“轮岗”制度，例如护理、药剂已经开始试行中心、卫生站轮岗，培养社区复合型人才。
     2、坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，要大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好，理论功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，可以实现人才建设的可持续发展。
     3、配合区卫计委岗位练兵社区实用人才培养计划，优化专业序列人才梯队，着力加强员工专业基础的培训与考核，利用进修、培训、参加学术会议和合作研究等多种形式，通过广泛的学术交流及举办青年论坛，获得更多的科技前沿新信息、新技术、新思路。继续完善专业高级专业技术人才聘任制度，给有作为、有能力的专业技术人才提供发展与展示的平台，两年做一次评选。
     4、为了医院良性发展，坚持精神和物质奖励并重的原则，建立和完善人才激励机制和保障措，尊重人才成长规律，努力形成尊重知识，尊重人才的良好氛围，体现公平竞争的用人原则。完善后备人梯队建设，逐步建立管理人才库，如科主任、站长、护士长等系列，为医院的发展提供后备力量，给品行兼优、忠诚于医院，具备管理意识和管理潜能的员工提供发展空间。结合任期目标考核，逐步实行科主任竞争上岗制度，形成“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的激励竞争机制，牢固树立“三个留人”理念，促进人才健康成长。
    （四）深化医院细节、流程管理、全面预算管理，提升医院科学管理水平。
    深化医院细节管理、流程管理、科学数据管理，医院各科室（站）要切实加强日常业务管理，突出计划性和目标管理。医院职能管理科室要切实确保临床工作的正常运行。各职能科室要积极配合、通力协作，着力落实管理责任，切实提高执行力。
    在医院发展目标的指导下，完善医院的全面预算管理，达到合理利用资源，提高自身经济效益的目的，从而实行以科室预算为基础的医疗服务，对收入支出及财务等各个环节进行的统筹安排，使得医院最终实现社会效益和经济效益的双丰收。医院的经济目标要服从于市场经济的客观规律，在预算管理中要准确把握国家宏观经济政策取向，卫生改革的总体方向，周边医疗市场资源配置状况，地区居民医疗消费需求发展情况，以及同行业相关信息。　　     
     1、确立医院收支目标。医院的收入主要包括业务收入和政府购买服务补贴两部分。根据医院总体发展规划和目标：如医院未来设备投资计划，由于房屋改扩建引起的医疗用房的增加，新项目开展而引起的服务水平的提高，由于专业人才引进引起的诊断水平的提高，由于医保费用总量的增加、绩效激励政策的改变、药占比的降低等因素来确定医院的增收额度；根据卫生、物价等政策的改变、公共卫生经费调整、周边卫生资源配置变化、医保政策的变化确立医院的总的减收额度，确立医院总的工作量指标(如门、急诊人数)，从而确立医院总的业务收入及收入结构。医院的支出应遵循“一要吃好饭，二要建设，三要有所积累”的原则量入为出，量力而行，并与医院成本核算相结合。
     2、对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室、卫生站。对于业务收入部门，根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标；根据收入配比它的药品、器械、材料消耗支出；根据历年情况核定其他公用经费支出。对于行政后勤部门，主要根据它所承担的职能，任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。将医院的预算分解到各科室、卫生站，在每年11月份根据本科室（站）的年度工作计划负责制定本科室预算，并上报财务科。当该科室预算费用发生时，由科室的负责人签字，同时行登记并上报财务，财务科、院长负责对该项费用进行审核、付款。年终综合分析全面预算管理的业绩数据，对全员进行绩效考核，同时循环进入次年的全面预算管理编制和执行。当然，这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，通过财务季度结算，半年指标调整，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。
     3、全面预算管理是一项全员参与工作，必须充分调动管理者和员工的积极性，酌情将执行情况与管理者、员工的考核挂钩。定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素。实行全面预算管理，为医院绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。完善医院临床经济核算体系，有效发挥经济杠杆调节作用，充分调动员工工作积极性、主动性和创造性。
    （五）加强医院信息化、基础设备、设施的建设与管理
    切实做好信息系统升级改造工程，完善全科叫号、择医系统的使用，完成化验单打印系统、中心医务人员显示屏的安装、中心机房改造。结合临床实际需要，优化挖掘系统的各项功能，为医院实现整体信息化管理搭建平台，确保临床工作。
    继续做好医院安全管理，分清职责，强化日常的安全自查力度，及时发现隐患、消除隐患，确保无安全事故；针对中心、卫生站许多基础设施不断老化，维修更新压力不断加大，重点加强日常维护管理，必须做到圆满及时化解处理突发问题，确保医疗工作安全。
    争取政府财政资金支持，合理应用医院自有资金对临床常规设备的投入更新，合理调配院内设备资源互用。开展凝血四项检查、肺功能检查，更新彩超仪、免疫仪，引进曲面断层、黄疸指数检测、儿童骨密度等。做好中园站开业的医疗设备准备工作。
    （六）全面推进医院文化、执行力、团队建设，提升医院发展软实力  
    一个医院，如果人人讲规则而不是谈道德，最终会变成一个有人情味儿的医院，道德自然会逐渐回归；一个医院，如果人人都不讲规则却大谈道德，谈高尚，会成为一个伪君子遍布的医院。医院定了制度、规则，从院领导到员工都应坚定不移的遵守。
    院科两级都要认真加强医院的文化建设，解决民生的正能量，树立良好的医院文化氛围，坚持“大家庭”文化，做到关爱员工，关心员工的利益诉求，关注员工的职业发展，努力为员工搭建实现自身成长的平台，拓宽员工进一步发展的空间。认真对待员工幸福指数调查结果，进行分析，解决员工合理需求。通过组织各类活动，不断浓郁医院文化氛围，增强职工的凝聚力，调动职工的积极性和创造性，提升医院发展软实力。
    对中心、站的标识标牌、宣传板定期进行统一清理和规范，要以宣传医院学科为主体，既要达到宣传效果，又要起到提升医院文化，增强视觉美感之作用。对外要充分利用健康讲座、院内宣传栏、医院网站和新闻媒体等多种形式，对医院开展的新技术、新项目以及重大新闻事件进行记载和宣传报道，扩大医院影响力。
    结束语
    把每个员工的愿望和利益结合起来，让员工过上有“品位”的生活，是我们共同为之奋斗的目标。
    我们要立足院情，坚持效益为本，谋求科学发展。引导全体员工注重工作效率，以管理创造效益、品质创造效益、成本创造效益为中心。继续倡导增收节支、杜绝浪费的工作作风，以管理水平的提升为路径，继而实现技术型管理兼效益型管理的功能转变。
    强调品质（技术、服务），保证质量，增加社区居民、患者对医院的认同感及信任，树立良好声誉和品牌。相信以管理人员为骨干的优秀团队，通过全体员工的发奋努力，一定会圆满完成2015年的奋斗目标。

2015年2月7日

摘自科主任（站长）总结
    “没有完美的个人，只有完美的团队 ，对医院的发展前景，我们有信心，让我们共同努力，共同加油！”
    心态：1、团队至高无上，单位利益高于一切，没有单位利益就没有个人利益
          2、沟通能消除一切障碍
          3、永远保持开放的心态
          4、推诿无效
    行动：1、主动就是效率，主动主动再主动
          2、不要编造结果，卷起袖子干活
    社区工作是现代医学发展的重要基石。为了使社区工作更有意义，需要我们付出更加精细的努力，打造精品社区。真正做到：小社区、发挥大作用！！！！