2013年工作报告

                                          求真务实  走健康发展之路
                                          卓越诚信  创幸福长青医院 

    同事们，今天是我最后一次以院长的身份汇报医院年度工作。我尽量讲的慢一些，因为我想借此机会说些心里话。
     2013年是医院历史上又一个重要的节点，在全体员工的努力下，门诊量和经营收入再创新高，特别是在年底承接了望京全部地段的公共卫生工作，标志着我们进入了一个新的、更高的发展平台：
    一月，公卫楼正式启用。  
    四月，体检科开诊，并获得餐饮人员体检资质。
    六月，预防接种门诊获得《AAA》资质。
    九月，接管花家地西里卫生站，我中心的直属站达到了7个。
    十月，望京公共卫生地段重新划分，我中心承担全部地段的公共卫生工作。
    十一月，建立《高级技术人才制度》，并聘任第一批高级技术人才。
    十二月，建院20 周年院庆，发布医院文化。
    十二月，中日医院医联体成立，我中心为成员单位。
    一、各项工作完成情况
     1、基本医疗
     （1）门诊量：28.52万人次，比2012年增长13%；中心17.80万人次，增长10%；花家地站1.33万人次，增长32%。
     （2）医药收入：略
     （3）诊疗比：略
     （4）输液量：继续下降，2011、2012与2013年分别为4.36、4.27和3.75万人次。很大程度上降低了医疗风险。
       2、公共卫生工作
      2013年，公共卫生工作取得了突破性的进展：11月底，我中心按卫生局文件规定的时间完成了23个地段的承接工作；2014年春节后，承接望京西园三区、四区。我中心公共卫生的服务地段从1个居委会、1个幼儿园、3个学校、1万人口，扩展为26个居委会、30个幼儿园、18个学校、28万常住人口，真正意义上实现了我中心在望京社区卫生工作中的主导地位，成为朝阳区服务人口最多的中心，这是医院发展史上又一个至关重要的节点。
    短时期内承担大量的公卫工作，给我中心预防接种、妇幼保健和传染病防治等工作带来很大的压力。防保科、健康科通力合作，医疗、信息、办公室、药剂、护理、口腔等科室全力支援，平安地度过了初步磨合期，得到了居民们和集体单位的认可。
    健康管理工作突破了两个重点：承接新地段的公卫工作任务，创新慢病管理模式。年初，我们试运行新的慢病管理模式，即由健康科完成大部分的慢病管理工作，尽量减少工作中那些务虚的环节，旨在医生们有更多的时间从事临床业务。经过相关科室的配合，取得了一定效果。由于社区考核数据的细化与调整，考核标准更加实际，更加注重管理的真实性和有效性，特别是高血压、糖尿病患者健康管理。这是一个新的课题，需要我们调整思路、改进方法，重新梳理健康科与医疗科室（站）的责任分工，共同完成慢病管理工作。
    3、卫生站工作
    年初，我们调整了院领导成员的分工，重点是医疗服务质量、公共卫生工作和对外开拓，加强对卫生站的支持力度，特别是后勤保障方面，取得了显著的成效。解决了季景站的厕所、用电和电梯，南湖站的天窗、西园站的煎药室、花家地站的屋漏、中园站的防盗门等问题，改善了各卫生站的工作环境。2013年，卫生站的门诊量突破10万人次，达到全院的37%（不含花西站）。花西站的加盟，我中心直属卫生站达到了7个，在望京地区全部的8个卫生站之中，我们占据了7席之地，进一步拓展了我中心的医疗市场。
    我们明显感觉到：经过几年的历练，各位站长、护士长的综合管理能力明显提高，管理出效率、管理出效益，并且逐渐形成了符合自身发展的经营模式与站文化，由于卫生站分散在不同地点，各卫生站的人员多则14人，少则4人，每位员工都要身兼数职；站长们除了正常的医疗卫生工作，还要独立面对社会，工作难度和复杂程度都比较大，特别需要中心各部门的支持。2014年，加上花西站的工作量，卫生站门诊总量应当达到全院总量的45%以上，因此，在支持卫生站工作的理念上，我们的观点需要进一步统一，支持力度应当进一步加强。
     4、新业务的开展（简略）
    （1）西园站建立中药煎药项目。
    （2）中医科和各站引进理疗新设备、开展新的治疗项目。
    （3）成立体检科，增设外来务工、餐饮人员，以及单位体检等项目。
    （4）完成了4300多人的老年健康体检。
    （5）预防保健科小儿自费疫苗项目，以及化验项目。
     5、医保工作（简略）
     医保工作突出精细化管理，计划性强、指标明确、数据清楚、抓重点科室。中心荣获“北京市医保管理工作一等奖”，东园站荣获“北京市医保管理工作三等奖”；8月份，朝阳医保在我中心召开医保工作现场培训与经验交流会。
    二、回顾与思索
    医院的工作业绩令人瞩目，得到了居民、街道、同行和上级主管部门的认可。回顾医院发展的轨迹，我们应当冷静客观的思索：院领导如何为员工们营造健康的工作氛围？我们的竞争优势是什么？如何保持良好的发展态势？
    我认为：只有健康的领导团队才能为员工营造和谐团结的工作氛围；只有在和谐团结工作氛围中，才能形成员工认同并自觉遵守的，以人生价值观、经营理念、工作作风、处事规则等为基础的医院文化。医院文化如同团队的思想与灵魂，推动着医院持续、健康的发展。
    1、健康发展，首先要有健康的医院体制、经营机制和健康的领导团队。
    在医院体制上，我们坚持医院公有制，坚决反对股份制管理模式。早在2004年，医院整体改制时，我们曾面临着两种选择：一种是股份制改造，个人出资，将医院买断，注册营利性医院，即非公有制医院，员工为股东打工，为老板打工。另一种是继续公有制，注册《事业单位》，医院所有人员（包括院领导）没有正式、外聘、零时工等身份界限。我们选择了坚持公有制，坚持走社区卫生服务的路。况且，公司医院是无数四公司老员工们创造的一份家业，是几十名医院退休的老员工们辛勤工作的成果，我们的所作所为要对得起他们。事实证明，我们选择了一条正确的路。
    在经营机制上，我们提倡同工同酬、共同致富，坚决反对任何以股份分红、药品提成或承包科室等不正当手段，少数人侵占大多数人利益的不合理现象。
    健康的领导团队要求领导成员必须严格自律、不谋私利，一切从员工的利益出发、从医院的利益出发，心怀磊落、坦坦荡荡，带领员工们不断进取。
    自2005年医院改制至今，医院始终在上升通道中运营，不断取得令同行们羡慕的业绩，这是全体员工勤奋努力、默默奉献的结果。正是我们始终坚守“医院是全体员工的医院，不是个别人的医院；医院利益是全体员工的利益，不是少数人的利益”这一关键的底线，才取得员工们的信任，让员工们感觉有依靠，才能有家的感觉，安心工作。试想：如果反其道而行之，处处考虑个人得失、事事优先个人利益，员工们会真心待你吗？和谐团结的氛围又从何而来？
    2、自强不息的创业精神和勇于创新的经营理念。
    为了跟上社会发展的节拍，保持竞争优势，就要坚定自强不息的信念，勇于创新，不断调整发展思路和经营策略。我院早在1998年就建立了门诊划价、收费和药品微机管理系统，有了较为完整的门诊经营数据，为整理分析医院经营状况，细化资金管理等工作奠定了基础。
     2000年，我们成为朝阳区最早的18家社区卫生服务中心之一。同年，自己找房源在南湖东园建立了第一个卫生站。当时，有人到公司反映，说是我们用公司的钱补贴东园站（当年，公司每年补贴医院200万）。我们顶住了压力，因为我们认定只有通过建立卫生站，才能逐渐占据望京医疗市场的发展理念。事实证明，我们的坚持是正确的。
     2005年，医院整体改制，与公司主体剥离，公司取消了对医院的经济补贴，医院经济独立，自负盈亏，注册《事业法人单位》，所有正式员工与公司解除劳动合同，与医院签订劳动合同。当时，医院一共有70名员工，正式工60名、外聘员工10名。在剧烈的变革中，30名正式员工离院，剩下了30名和10名外聘员工，加上又聘用的10多名，全年平均人数仅有52人。在50多人努力下，克服了种种困难，坚持完成了医院的各项工作，医院没有垮，营业额增长，当年就实现了不亏损，员工的收入也增加了。也就是在那一年，我们取消了员工身份界限，建立了同工同酬的岗薪制，走上了团结诚信，共同致富的道路。
    在医院的发展史上，2005年是充满艰辛与挑战的一年。为了筹措办院的注册资金，30名员工出资65万元；为了购置医疗设备，员工们自愿集资。那一年，充分张显了我们拓落不羁的性格、坚韧执着的意志和无私无畏的品格，没有参与那个年代的变革，就不会有刻骨铭心的体会。对当年一起同甘共苦，一路走到现在的员工们，我心存敬意！
    2008年初，我们接到了4个站的建站任务。当时，我们的员工只有80多人，为了完成承接4个站的任务，通过网络招聘了40名员工。那时，医院的年营业额只有1500万元，医院正在标准化建设，门诊楼进行装修，医院搬至公司礼堂长达4个月，门诊量受到严重影响，资金面非常紧张。回想当年，我们好像已经习惯了在逆境中生存，也习惯挑战，结果，2008年的路虽坎坷，我们还是走过来了，付出很多，但非常值得。
    2008年也是充满激情与速度的一年，有许多忘不了的情节：忘不了一天内将医院搬到礼堂，又是一天内将医院从礼堂搬回的轰轰烈烈的场景；忘不了公司礼堂成了临时战地医院；忘不了礼堂舞台上，医务人员们在昏暗的灯光下刻苦学习、演习操练的画面；忘不了一下子来了那么多的员工，好热闹呀，后来好多人都成了科主任、站长、主管、护士长；忘不了在“3.15”那天建立了医院的网站，在网站上，首次提出了团结、诚信、严谨、务实、高效的医院文化；忘不了为了5月5日卫生站开诊，员工们放弃了“5.1”假期；忘不了南湖站开诊时居民们载歌载舞的欢乐场面。回想起来，正是因为那些年的那么多的忘不了，才有了厚积薄发的后来。
    2012年建立了公卫楼，为日后我院承接望京全部26个社区地段的公卫工作奠定了基础条件。
    回顾往事，我很自豪：这些年，我们一直在创新，一直在努力，一直在走创新发展的路；没有自强不息的决心，没有敢作敢当的勇气，没有为了医院生存与发展的奉献精神，以上这些是不可能办到的。
    3、团结诚信、以人为本的医院文化。
    谈到医院文化，我始终强调：在医院良性发展的状况下，不要试图改变长期形成的，符合医院健康发展的并得到员工们认同的文化，包括以上所说的健康的体制、健康的机制、健康的领导班子，以及经营理念、工作作风等等。在前不久的医院文化发布会上，正式提出了“卓诚”文化，希望在诚信的基础上，注重卓越品质。
    以人为本还体现在育人、用人的文化中。我们的员工年轻、有知识，可塑性强，员工是医院的财富，而不是工具，应当将能力建设与文化建设、制度建设作为三项最重要的管理工作内容。营造健康的工作氛围，培养员工，并为年轻员工们搭建发展的平台，是我们各级管理者必须履行的责任与义务，院长的责任重大，不敢懈怠！
    4、严谨务实、注重细节的工作作风。
    思想家老子曾言：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。凡是优秀的企业或杰出的团队，都非常重视细节管理，对任何事情都力求完美，把小事做细，把细节做精。
    毛主席说过：在战略上藐视敌人，战术上重视敌人。当总体规划制定之后，在执行过程中必须重视每一个细节。2013年底，我们承接大量公卫工作时的态度坚定果断，因为我们早就制定了最大限度拓展医疗市场的发展战略，并有所准备，但是，在具体的实施过程中，我们必须慎之又慎，必须进行全过程的质量控制。反之，战略上藐视，战术上也藐视，那就是不靠谱。有哪位上级会将重要的工作交给一个不靠谱的人去做？
    5、一支面对任何困难，始终昂扬向上的员工团队。
    总结我们所取得的每一项重要业绩，都是由员工们以团队协作的形式完成的。在处理日常的事务中，最感动我的是员工们朴实无华的品格和默默奉献的精神。在与员工们的交流中，员工们很少提出个人要求，考虑的多是医院如何更好的发展，如何更好的开展工作。正是这种优良的品格与创业的精神，成为我们医院持续发展的原始动力。面对我们优秀的员工，利己之心自淡。
    三、存在问题
    我们必须清醒：近几年医院发展速度快，长时间高强度运转，受到内部和外部因素的制约，在新的平台上容易出现团队成员的经营策略、管理思路不统一，服务意识和执业能力落伍等“高原平台现象”，工作上维持现状尚可，再想超负荷发挥已经没有余地。此阶段对医院发展非常关键，需要对客观环境的适应，重要的对自身条件的整理与提高。
    对比2013年与2012年的科室互评结果，我们可以看到，有的部门成绩明显上升，有的落后了；提醒我们，医院发展到新的时期，必须进行整理与提高，而整理与提高的对象首先是我们的管理人员。
     1、管理风险
     （1）管理体制。（保留个人意见）。
     （2）管理机制。（保留个人意见）。
     （3）执行力。在探索企业发展时，人们发现：仅凭借领导者个人的英雄色彩是很难成功的，于是就研究团队；之后又发现团队作用的发挥需要一个看不见、摸不着的“文化”来推动，又开始研究“文化”。大多数企业初始条件相似，也都谈企业文化，墙上都贴着口号或是标语，但是经营的结果却相去甚远，有的成功、有的失败，原因是真正贯彻执行的只是极少数，就将注意力转到执行力。
    在正确的战略方针制定之后，而能否实现预定的目标，执行力是决定的因素。执行力就是正确贯彻上级意图，保质保量完成工作和任务的能力。迈克尔.戴尔认为：一个企业的成功，在于每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。因此，提升执行力，首先是我们的各级管理者。
    中国人有着无比的智慧，为什么成功企业不多？问题出在“执行”上。有一则寓言：一群老鼠聚集一堂，讨论如何解决一只凶狠的猫。一只老鼠建议在猫的身上挂个铃铛，就可以探知猫的行踪，早作防范。在一片叫好中，有一只老鼠问道：“谁来挂铃铛？”
     （4）创新意识。必须指出：创新不是赶时髦、走捷径，更不是为追求政绩而折腾。创新是学习并接受先进的管理经验和先进的医学技术，推陈出新，提升竞争能力。创新的基础是求真务实，郭沫若有句名言：吃猪肉是为了长人肉，而不是为了长猪肉。学习其他单位的管理方法，前提是务实、客观，严禁生搬硬套、盲目效仿，导致不伦不类的结果。
    创新的客观性还在于根据专业性质而有所不同，临床科室不断学习新的医学技术，提升诊疗水平就是创新；职能科室不断改进工作流程、提升工作效率，更好地服务于临床科室就是创新；卫生站更应当根据自身的客观条件，确立自己的发展目标。
     （5）责任意识。敢于承担责任是管理者最基本的职业素养和道德修养，应当经常反思自己的管理能力，不要总是在背后评价别人做的不好，应当考虑自己如何做的更好，才能得到团队信任。
     （6）淡定心态。一个成功的企业，必定注重在提升品质，而提升品质本身就是一件千锤百炼的事，需要一个过程。最近，中央经济工作会也提出稳中求进的发展战略，抑制为了搞政绩而不计代价的浮夸之风。前不久的20年院庆会上，陈副局长说：你们为什么成功，是因为你们克服了浮躁，沉淀了精华。讲的多么中肯！
    年初，我们整合了各种会议，统筹安排学习，分解慢病工作，也都是为了排除干扰，让临床人员能够淡定心态，扎扎实实苦练基本功，学习医学新技术、新的治疗方法。在从事日常工作时，我们要杜绝折腾，排除来自各方面的干扰，定下心来，认认真真地做每一件事情。
    2、医疗风险
    今年的科室互评成绩最好前三个科室的是医疗科、东园站和护理部，特别是医疗科的成绩遥遥领先，说明员工们认同提升服务品质，坚持医疗质量、防范医疗风险的重要性。我们一直强调：医疗风险贯穿于临床工作的每一环节；门诊量的增幅每年在10%以上，伴随的则是更大的医疗风险。遗憾的是，并不是所有管理人员对此都有清楚的意识。
    防范医疗风险的基础，是不断提升员工医疗技术水平，提升与患者的沟通能力和应变能力。医疗科针对全科医疗的特点，将业务培训放在常见慢性病的处理和急诊演练上，最近，医疗科将医疗工作进一步细化，将培养外科、儿科等技术人才列入未来两年的重要工作内容，这些计划是非常明智而远见的。
    防范医疗风险的关键，在于科主任、站长、主管们提升医疗服务品质的坚定信念，在于坚守底线、排除干扰的定力与勇气。从一定意义上讲，院长的职责就是为员工们营造一个稳定的执业环境和学习氛围。我始终坚持这一观点。
    3、再谈成本
    我们的工作面拓展，业务量增加，伴随着人员增加、管理费用增加。家大业大了，成本控制就越显重要。2013年，我们的经营收入和公卫经费都是最多的，同时，费用支出更大。2013年度医院财务报表显示：收支出现负数。这是2005年医院改制以来首次出现亏损，给我们提出了严肃的警示！
    上半年，我们专门招开了控制成本的座谈会，谈到厉行节约、控制成本的重要和紧迫，严谨用公款聚餐，大多数部门非常认真的贯彻执行。我非常感谢办公室和财务科的努力，感谢各部门的配合，进行了办公用品的登记制度，积累了办公用品的基本数据，为2014年实行全面预算和资金管理奠定了的基础。
    成本控制的关键是院领导以身作则和廉洁清正。应当明白“成由节俭败由奢”的道理，应当懂得：要得到社会的尊重，重在自身强大；要得到员工的认可，重在勤政廉政。
    在现实社会，为了办成一件事，有时也确实需要应酬，对此，人们很无奈，我也无力改变这令人厌恶的、丑陋的现实。但是，我们完全有责任把握住手中的权利，不乱花公家的钱，也不要将请客送礼作为主要或唯一的公关手段。
    我们180多名员工，大多来自祖国各地，有90多名员工没有自己的住房。有的员工家住廊坊、房山、燕郊、怀柔或顺义，早出晚归，特别是怀孕的员工，寒冷的上班路上非常辛苦；员工们为了生存，平时省吃俭用，生活中要克服许多困难。什么是员工幸福？幸福的内涵中有很大成分是员工的收入不断增加。我们做事情能不能多考虑员工的利益？！能不能多关注员工中默默工作的小人物？！每当想起这些，我都会提醒自己：应当敬畏手中的权利，且不能以权谋私，在公有制的医院里，员工的利益高于一切！
    引用一句我在去年的述职报告会上的话：“我们是企业举办的医院，没有可靠的稳定的经济后盾。我们所面临的经营风险之大，抗风险能力之弱，能力建设的任务之紧要，提升服务品质的愿望之迫切，这些，局外人是很难体会也无法理解的。”我们的医院经不起折腾！
    四、2014年的重点工作任务
    去年的年度工作会上，我们提出：2013年医院管理重点应当是强化医疗服务质量、拓展公共卫生、支持卫生站和扩大非医保工作。2014年，这几项工作依然重要。
     1、加强医疗质量控制，重点在病历质量、急诊和应急处理能力；发挥医联体作用，包括转诊、会诊、讲课、进修等，提升诊疗水平。
     2、建立急救站，并利用急救站提升院前急救能力。
     3、完成承接望京全部26个地段的公共卫生工作，并积极开展健康宣教、慢性病健康管理等工作。
     4、拓展各类体检、老年人健康体检工作。
     5、进一步加强对卫生站的支持力度。
     6、加强资金管理，实行全面预算，最大限度控制成本、杜绝浪费，争取效益最大化。
     7、进一步拓展发展空间，力争承接卫生站或新的医疗点。
     8、完成全院经营目标。
     9、力争“北京市社区卫生示范中心”。
    结束语
    2014年的工作将更加繁重、难度更大，我们必须清楚地认识：公卫卫生区域和医疗市场的扩大，我们只是得到了一个更大的展示与发展的舞台，要在26个社区、28万人口的大舞台上的演出并得到居民满意，任重而道远。
    我坚信，只要我们淡泊心态、坚定信念，把心摆正、用心做事，严谨务实，以提升服务品质为先，我们的目标就一定能够能实现！
    最后，我借用台湾作家柏杨先生的一句话：“吾爱吾国，爱之切，言之苛”。 吾爱吾院，爱之切，言之苛。总结中如有不当之处，敬请指正。

    祝：员工幸福、医院长青。                                                   

                                                                                  二零一四年一月十八日

   （注：总结中简略一些数据表，如有需要，可以联系我。）