方圆有度 塑强自己，提质增效 充满信心

                                                                             ---- 杜凤东
    述职工作会是中心每年三个重要大型会议之一，主要是述职者来向大家展示一年的工作重点，取得的成绩，特别是存在问题及明年工作设想。今天我不想说太多具体工作，年终工作会上会和大家沟通，但在日常工作中，如果我们能把握好下面几点，中心的工作就会稳步、持续发展，而且会永远在发展的路上。
    一、度
     1、度，估计，推测，把握方向，衡量衡量自己的品德能否令人信服（是否没有私欲在工作中尽心尽力），估计自己的能力能否胜任工作。
    我的性格中对事物追求完美，会过多关注细节，我经常提醒自己注意整体和局部的关系，在管理工作中我经常提醒自己要求同事不要过分苛刻，就是要把握好度。例如我会看到很多制度执行不好、会看到月考核总达不到满分、会看到医院墙上贴的各种通知、展板不规范，会看到垃圾桶周边地上的纸屑，会看到员工工作时间低头玩手机，会看到人离开了灯没关、排气扇没关，等等很多。我特别想立刻解决这些事，但我会考虑哪个领导管，哪个科室管，哪个人管，解决办法？解决效果？这些事有的简单、平凡，举手之劳就可以解决，但简单、平凡的事难在坚持，也贵在坚持，不能很快出成绩，有的甚至无法体现个人成绩，但对医院发展来说，非常重要，必须有人来做。我们都明白，“一屋不扫何以扫天下”“细节决定成败”的道理。
     2、度，法制也，对于我们来说，首先把握医院政策、制度，而且更好的向下面传达。
    作为管理者要有规有矩，方圆有度。无方，便无秩序，便无约束，会错乱不堪；无圆，便无余地，便无缓冲，会左右为难。只有方圆相济，当圆则圆，当方则方，才会有和谐的医院氛围。
    少一点散漫，多一点制度意识。我们必须清楚职位和权力是怎么来的，清楚权利的本源是什么？今天当了管理者，靠什么？有人说是靠机遇，有人说是靠领导，有人说是靠自己。但归根结底，一切来源于有这所医院，因为有这些朴实的员工。如果这二者有一个不存在，也就没有我们的职位和权力。比如，干工作不靠制度、条规去推动，而是靠饭局、关系去摆平；管理者要做到少一点自由散漫，必须多一点政策、制度意识，要想办法约束自己，规范自己，抗得住诱惑。如果经受不了诱惑，就不适合做管理工作。
    少一点随遇而安，多一点拼搏进取。管理者要坚守自己的理想和信念，要看到希望，坚定不移地朝前走。我们不能因为自己现在处比较好的情况，就放弃拼搏进取，要居安思危，要有拼搏进取精神，要有创新，要学会改变自己，不断的适应环境，对待工作，要永不满足。生活需要品味，工作也需要品味，要做得最好、最精，做到别人前面，只有做到这些，才能获得快乐，赢得社会的尊重，体现自己的价值。
   少一点小我，多一点大度。做任何事情的立足点和出发点都要主观、客观为社会、集体，要少一点小我。不要事一来，就想到自己的一亩三分地，从个人的角度看问题，从自身（本科室）利益做事情。对管理者来讲，实现自我价值，不应该强调自我、放大自我。君子爱财（获取业绩），取之有道。因此，对于管理者来说，要广阔的胸襟，不斤斤计较。要有大的视野，要多一点“大度”胸怀，多一点业务追求，多一点大局思考。
    二、实
    做人要实，要用心。做事要实，要沉下去。我们是管理者，首先是执行者。决策在极少数管理者的手里，建议和做工作是大多数管理者的事，符合国家民主集中制原则。坐在办公室提建议，不如把院务会通过的方案落实下去，把事督促做好。光说不练假把式，主意好出事难做。出主意、想办法是好事，有想法，要切实可行，首先要换位思考，考虑问题要周全，你出了注意，自问一下，你自己能拿出解决方案来吗？能客观的解决实际问题吗？做成之后对集体的利益是大是小，对员工的利益是大是小。举两个例子，例如看病时从患者利益出发，认真做好物理检查（量血压、听心肺、摸肝脾等等），需要做辅助检查的做辅助检查，做实建档、核实工作，把病历写好，工作就做实了，会得到好的效果。例如季景慢病工作。提到节约成本，关灯、关水、关排气扇，先从我做起，每个人都注意节约，比任何方法都有效。
    三、预
    《礼记·中庸》提到“凡事预则立，不预则废。”指不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。能发现质量隐患是好事，预防为主，提前发现，会成本很低，事先做好计划，不做事后诸葛亮。我们在回顾工作、肯定成绩的同时，也必须清醒地看到我们工作中存在的不足和隐患。这些不足和隐患如不能引起足够的重视并加以认真解决，将在不同程度上制约医院的建设与发展。对医院经营影响比较大的例如医疗隐患、政策变化、人工成本、空间成本、工作质量、工作效率等等。我们都应预先考虑到，事先做好准备。
    四、序：顺序。秩序。次序。工序。程序。
    随着工作量的不断增大，人工成本越来越高，有序的开展工作越来越重要。不管是临床科室还是职能科室，都会遇到日常工作、临时工作、重点工作、难点工作的合理安排，有些我们身不由己，但可控的做到有序，减少不可控的冲击。评估自己科室工作接待能力，单位时间接待能力，合理分流，不断完善流程，有效利用空间。
    五、益
    正确看待利益，不耍小聪明，这社会谁都不傻，只是为和不为。要注重社会利益、长久利益，对待利益有大局观。
    患者利益——医院利益——员工利益  相互促进，良性循环。保障患者权益，优质的服务，获得好感，提高医院信誉度，提升品牌，带来收益，长期良性发展，保证员工利益增加，员工幸福会更好的为患者服务。
    进门是客，来医院（站）不一定是看病，可能转诊、取体检结果、咨询、办异地医保，所有医务人员都应主动、热脸相迎，给来人朝气向上的感觉，因为你代表不是你个人，你代表的是医院，医院可能从中获益。我真的见过我们的员工在医院的走廊里背对着别人问体检、打预防针在哪里，可能我们的员工很忙，可能问话者无觉察，虽然是极少数情况，但我们不能这样做。
    医院和医保之间   做事有诚信，避免投机取巧，取自己合理所得。
    科室之间、科室和医院之间、个人和科室之间，这三者不用说大家都知道是相辅相成的关系。我们是在提成本核算，但我们一直也再提团队协作，一家人、亲兄弟也算帐，但还会互相关心、互相照顾，一荣俱荣、一损俱损的道理大家应该都明白。员工在问建一个档案、核实一个档案或做一次健康讲座多少钱和他有什么关系时，我们有没有正确引导他，任何激励机制和考核都不可能面面俱到，我们是一个团队，我们是一个家，家发展了，他也会好。如果是一个刚来员工还没融入这个团队可以理解，如果是一个老员工，我们管理者是有责任的，特别是科主任没有很好的帮他融入进来。我曾写过一篇文章，管理不怕员工离开，我想在这里提醒大家严格管理是对的，但不等于没有人情，如果你负责的科室员工给你做满意度测评，结果会怎样？
    六、力
    我想说的力即执行力，执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果的能力。无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多少严谨的计划，如果没有高效的执行，最终的结果都是纸上谈兵。没有执行力就没有我们的发展，毕竟，构想再伟大，也要有人将它实践出来。我们医院有竞争力靠的就是执行力，这是我们引以自豪的。
    高执行力，各述职者要切实发挥“桥梁”作用。管理者的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向员工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的管理者要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导、带领他手下员工的工作。
    “没有任何借口”体现的是一种完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。在医院的发展中，我们需要的正是这种人：他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找借口。

　　我认为：有能力可以是一名好员工；有能力+执行力=可以是一名优秀管理人员　　
    因为有很好的员工基础，所以我们坚信，只要我们管理者切实做好以上几点，望京社区卫生服务中心成为最有“品味”社区医院的梦想终有一天会实现。
　　13年困扰我们的问题（以下），不经意之间已经顺利解决，所以我们有信心。
　　1、增加分诊、增设检验项目
　　2、增加设备
　　3、护士问题、口腔消毒室问题
　　4、人员紧张问题